这四家虽然在图书销售上斗得头破血流，但大致上，这四家都可以视为“平台类”B2C（几乎可以说是中国平台类B2C四强），即自己摆个卖场，然后有其它商家入驻卖货。平台类最彻底的是淘宝商城，因为它自己完全并不卖东西。京东当当都有自己的直销业务，也都有自己的商城业务。而卓越，虽然做平台也有时日，但给人的感觉一直是：卓越只卖自己的货。

卓越于本月6日正式宣布推出“我要开店”的服务，也就是商家可以通过卓越网自行开店，这被视为一种“第三方卖家平台”，也可以视为电商领域中某种意义上的“开放平台”。这项服务追溯起来，一直可以推到99年亚马逊的“我要开店”服务，时至今日，可以看成亚马逊借助卓越，大规模在中国大陆地区展开布局。

卓越亚马逊第三方卖家平台的第一个武器是“全免费”。即无加入费、无年费、无平台使用费。我们可以从下表中发现这四个平台对于卖方先期收费的情况：

	保证金	年费（平台使用费）
当当	3000-10000元	2000元—7200元/季
京东	10000元	6000元/年
淘宝商城	10000元	最高6000/年（实时划扣技术服务费+技术服务费年费）
卓越亚马逊	无	无

这个第三方卖家平台，已经很有些淘宝当年PK易趣的意思了。当然，四大平台的主要收入都是来自于商家销售收入的佣金。对于一些大卖家而言，这些年费使用费，委实不算什么大钱。但这么一个所谓全免费（也就是无需先期进行任何投入）的平台，不能说一点吸引力都没有。

但商家上站开店，说到底是来卖货的，最关键在于货能否卖得动卖得好。商家把淘宝商城的那些费用其实是视为“推广促销费用”的。他们的账是这么算的：我原来一年预备50万的推广费用，而且很清楚的一点是，这点推广费用下去，是否能带动超过50万的销售增量，并不见得可知。而今天淘宝商城只需要我总计不超过1万7的先期投入，并以销售佣金的形式作为站方的收入，这已经很象CPS（按销量计算）广告形式了。那么，淘宝商城能不能为我带来客流呢？很显然：可以。

根据当前Alexa排名统计，卓越亚马逊在这四家平台中位处老三，分别是淘宝商城106位，京东138位，卓越339位，当当431位。各站点访问用户占全球总的互联网用户比例则为：0.871%、0.613%、0.3019%、0.224%，从这些数据中可以看出，卓越虽然对当当保持略微的领先优势，但和淘宝商城、京东比起来，差距还是很大的：就热闹程度而言，卓越只有京东的一半，淘宝商城的三分之一。

既然热闹程度不足，先期投入的差距优势就有些勉强了。这就像在闹市区开店虽然店面费高，冷清偏远地区开店店面费便宜，但商家恐怕还是会对闹市区更感兴趣一些。我倒不是说商家们不会考虑卓越平台，但他们有可能把卓越当成一个备选项，如果卓越仅仅只有价格优势的话。

但卓越亚马逊还有第二招，那就是为卖家提供一个可选项：商家可以选择是否由卓越提供仓储物流服务（这里面包括退换货之类的售后）。虽然去年11月份这个服务就在大陆地区试水，但一直到现在才正式大规模布局是有它的道理的：因为今年3月份，卓越才建成了一个四万平方米的运营中心，完成了在运营上的全国九个点的设置。而中国的电商行业，众所周知的是，物流仓储是一块短板。只有后台运营跟上了，才能在大平台竞争上，体现自己的优势。

这才是卓越平台的卖点。目前卓越仓储费的报价是：155元/每月每立方米，配送费用最低（即小件物品单渠道配送）可至2.75/单。这其实是卓越母公司亚马逊的惯用武器：将自己的固定投资（库房等）以随需随用随支付的方式“租赁出去”，从而尽可能地为第三方摊薄成本，也使得自己的服务具有足够的价格优势。亚马逊这一招玩了十年，可谓炉火纯青。搁到中国来以后，虽然国内仓促运输业更为复杂些，但总体原则思路，应该是可以拷贝的。

事实上，在网上搞电商平台，接入第三方卖家，不算什么新鲜事。但网下实体仓储运输都接入到这个大平台里统一整合，这是国内的新鲜事。而在这上头竞争，并非看谁钱砸得够多就行的（其实亚马逊比那三家平台都更有钱）。我还是过去文章中曾提到过的一句话：会咬人的狗不叫，卓越亚马逊，就是那条不叫的狗。

此话虽略显粗糙，但理却是那个理。

—— 刊发于《21世纪经济报道》当期专栏 ——

BTW，这里面其实还有一个很要紧的问题，就是佣金比率。卓越亚马逊上有公开报价，不同商品比率不同。以玩具为例，为7%。但就我个人所知，在淘宝商城上，可以做到5%的比率，显然，卓越还是有些差距的。不过，淘宝商城这个5%，也有可能是“友情价”。

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国家邮政总局在节前倒是发出一份通知，禁止快递行业擅自停收或停投快件。要说这个通知出于一种好心我倒是不怀疑，毕竟这等于是要求快递行业必须在假期内和EMS竞争。但问题在于，一来这个通知等于是强制企业上班，与劳动法有冲突之嫌，二来则更为实际：这个通知压根没有操作性。事实上，据各种报章报道，那些口头承诺将继续运营的大型民营快递，并没有去执行这种承诺。

在市场经济的社会中，一家企业很多时候并不见得要听政府的行政命令——只要它在法律许可的范围内。假期间快递公司到底要不要开门收件，我以为并不需要按邮政总局指令行事。法定节日关张休假有何不可？那么，行政命令无法让它们继续营业，利益是否能够驱动它们呢？

从领头电商企业的行为来看，快递公司似乎也不会被利益所驱动。电子商务再怎么电子化，信息流现金流都可以用“比特式数字”的方法解决，但这个物流，大部分情况下，还得靠“原子式”物理位移。对于很多有实力的电商而言，自建物流已成为一个必须考虑的选择。比如京东早就开始实施，而阿里系则由马云放言——这一放言，甚至违背了马云多年前关于不搞物流的声称。按照经济学的交易理论，不采用和它家合作而自己干的，概因和别人合作（也就是外包），成本较高的缘故罢了。

物流外包的成本到底高在哪里？按照一般的常识，一家足以支撑数家大型电商的专业物流企业，在单件投递上的成本，应该低于一个电商自家养的物流公司，因为它应该有规模的优势。然而，但凡有过一些网购经验的人都知道，除了“货不对板”以外，劣质快递也是一个购物体验不佳的重要成因。无论是快递时间、快递人员的质素、还是快递物品的妥为包装和运输，都是很多客户所抱怨的部分。而这些抱怨，施压的目标是电商而不是快递。电商们在处理这些抱怨的同时，势必抬高了成本，有时候一个不小心，还会失去客户。归根到底，电商和快递，只是一种基于利益分享的合作关系，这种关系，很难形成具有控制力的执行力。当一方素质不高的时候，另外一方只得挽起袖子自己干了。

于是，电商们不得不选择开始一步又一步地自建，从自建仓储开始，到自建物流车队，再到自建快递队伍，我甚至还以为，只要中国公路收费总体上不下降，有实力的电商参股一些主要公路的建设，都是有可能的。人们想像中的轻公司式电商时代早已过去，今天，我们看到的，是越来越重型的电商企业。而这种重型企业，和传统商业企业的重型略有不同的是，它们的重，重在的是周边、配套、上下游通吃。而至少在电商这个领域中，这种重型，与其说是电商企业胃口太大，倒不如说是被逼无奈，不得已而为之。

中国物流环境，相对于蓬勃发展的电子商务而成为瓶颈，这已是共识。回到本文开头邮政总局的行动，我不怀疑官员们的良苦用心，但我向来不以为这是几纸公文能解决的事。只有让更多的企业进入到这个环境中竞争，才有可能提升整个物流环境。可以这么说，物流这个行当，将会随着电子商务的日益发展而发展起来，而不是先建立健全物流环境，然后让电子商务行业去享用。但这一路发展，倒是有可能是电子商务企业领衔主演的，快递业所谓“三通一达”的寡头态势，如果还不能加强自身，在那里继续摆出一幅对淘宝小卖家的嘴脸，B2C中有实力的B们，迟早会用“重型”给它们一个深刻的教训。

——刊发于《第一财经日报》当期互联网观察专栏——

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B2C过往主要的营销手法是CPS（cost per sales）类广告，也就是在流量比较大的网站上投放广告，然后根据点击广告后到站用户的实际消费情况，给投放平台以广告费。一般的广告费率大概在30%左右，也就是说，每成交100元收入，B2C实际到手的收入，差不多在70元上下。

整体上讲，CPS广告的收费有上升的趋势。在去年年底也不过是15%，今天30个点的扣率还需要广告主和广告平台使劲折腾一番。有一些比较大的网站平台，比如迅雷、天涯，还需要一个保底扣率：也就是按BANNER投放收取一部分钱，超过的部分再用CPS来计价。广告平台这种对于纯CPS广告的不感冒，也是可以想见的：凭什么展示或点击就没有商业价值的回报？随着电子商务的不断推进，大量B2C网站的出现，而有流量的媒介平台又不可能象B2C那样的雨后春笋式的冒出来，流量资源求大于供的市场状态，导致今天这种保底扣率+高额费率，也没什么奇怪了。

团购网站的兴起，给B2C多了一个选择。这种网站的供给量出现了一个很夸张的上升曲线，据中国电子商务研究中心的统计，从年头1月份的53家，迅速达到了8、9月份1215家的水平。即使这个中心认为到今年年底，会有200余家不复存在，但谁都不能否认，这是一个正在极速上升的网站形式，而正是因为极速上升，迫使团购网站们在互相竞争中，没有象流量很大的媒介平台那样趾高气扬。

在今天的团购费率中，稍大型一点的，报价费率大概在5-10%，满打满算，也就是每100元收入它要提走10块钱。而中小型刚刚冒头的，以及那些大型的实际操作费率，都为0，因为它需要产品供给来拉升自己的人气（最近甚至有一个蛮大的团购网站用0元房子一套的噱头来获取注意力）。相较於CPS的纠结，B2C应该注意一下这个新兴的市场。

说到底，B2C网站最基础的一个数字是流量，有了流量之后，才有潜在消费者群体名单，如果在页面设计上多下点功夫，还能提高转化率和客单价。这是一个很典型的漏斗原理，最先一层漏斗，就是流量和潜在消费者。

团购网站不可能为B2C带来很大规模的流量，因为它们自身流量也不见得大到哪里去，但如果经常的在不同团购网站上放出一些折扣商品（事实上，很多B2C甚至可以拿出不少可以不要钱的存货来），对扩充潜在消费者群体名单极有好处。团购是一种在线交易行为，B2C也是一种在线交易行为，这就意味着在线支付不成为门槛，消费者掏出一定的银子来购买自家的货物至少表明他们对该产品是有兴趣的。这些因素都可以让B2C运营者得到一份不错的原料：善加运营，提升自己的总体销售流水，是完全可能的。

事实上，CPS广告也差不多能做到这点（除了可能来的消费者并没有在线支付的习惯），但CPS今天的高额广告费用，对于中小型B2C而言，已然成为一种负担。而作为刚刚兴起的团购形式，B2C应该具有这种敏感性快速切入进去。要知道，类似凡客之类今天名闻遐迩的B2C，当年也就是在CPS刚刚冒头可以低成本实施的时候奠定了它的江湖地位。

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刊于《成功营销》当期专栏，作于10月头上，我琢磨着，一个月过去后，江湖又有新变化了，嘿嘿

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对于这篇文章，我需要做一些额外的说明——而这些说明，作为一个要求在1500字以内的专栏，是很难刊发出来的。跨国公司的回潮某种程度上可以说是“国进民退”的必然后果。市场放在那里，而公营企业天然的相对低效率，使得市场就有了空隙。这个空隙的填补者，在国进民退的现实下，不会是草根性极重的民营企业。所以，大型跨国公司的直接介入，在未来的网络商务领域，会越来越多。

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最近有两则报道值得关注，一则是中国经营报的《亚马逊乱改卓越》，另外一则是环球企业家的《eBay第二战》，所涉及到的，都是跨国巨头在中国的带有回潮意味的动作。

亚马逊（Amazon）和电子港湾（eBay）都是举世闻名的巨头公司，前者是B2C的王者，后者是C2C的始作俑者。它们在美国都相当成功，但在中国，都一度水土不服。亚马逊并购了卓越之后，在与当当的竞争中，一直处于下风，而至于eBay，索性将它买下的易趣交给了Tom，大有壮士断腕的感觉。

根据两家媒体的报道，亚马逊重振卓越的切入点是供应链，而eBay则着力于跨国交易，这两个切入点，正是这两家巨头相对于国内竞争对手的优势。一个本来就以强于供应链管理而著称，一个则拥有全球3亿买家和足够强悍的支付工具。而他们都有一个共同的特征，那就是“电子商务”。

电子商务已经进入快速发展期。互联网对整个社会生活的渗透，网民的使用技巧，支付手段的不断成熟，造成了这个市场的繁荣已经呼之欲出。

在这个市场中，卓越的对手是当当，而eBay当年易趣的对手则是淘宝。这两家公司都是要重振河山 ，不过具体策略却不太一样。亚马逊是直接正面迎击当当，而eBay则用eBay中国（ebay.cn）假道跨国贸易，并不和淘宝起正面冲突——某种程度上，它正在模仿淘宝，比如更重视买家感受，比如引入大型卖家机制。

两家公司的重返中国，证明对电子商务的看好，同时更证明了对B2C类型的重视。事实上，过去的C2C在今天已经开始转化为某种B2C，自然人之间的二手货交易早已成为一种并不具实质内容的招牌或者空泛概念。只不过，亚马逊搞的是纯粹的B2C，而eBay搞的则是B2B2C这种商城模式。

在中国互联网的历史上，真正意义上跨国公司领先于本土企业的案例，还从来不曾出现过。QQ远超过MSN，百度也遥遥领先于谷歌，感性上，人们获得了民族自豪感，而理性上，则认为跨国公司在中国水土不服，犯了大公司反应迟钝无法glocalization（全球本土化）的毛病。但在电子商务领域，如此断言，看来还为时过早。

以卓越对当当为例。当当至今未产生全年意义上的盈利，十年当当，只是造就了一个卖书卖得最多的网络商店，而互联网对图书市场的影响，一方面让当当击败了很多民营书店（国营书店牢牢把控着教材教辅这一最赚钱的市场而衣食无忧），一方面又使得当当所面临的整体市场并不是一个蒸蒸日上的市场。当当在这个市场的胜出，不是它太强悍，而是对手太弱。

而卓越还是相当有实力的，在现金储备上，至今还有能力搞全场免运费，而当当已经退回到满25元免运费了。在供应链管理上，它开始尝试主动式反应订单和优化消费体验的机制，而这两种机制，和财大气粗的自建物流体系密切相关，相比之下，当当仍处在对成本要求较低的物流外包的运营上。

07年卓越开始向百货销售转型，商品数量大幅增加，也造成了它送货速度低于当当。但从09年下半年开始，亚马逊的供应链管理开始发挥作用，我在今年春节购书时，也明显感受到这点：当当高挂免战牌，告知春节送货可能延误，而卓越继续它2-3天送达的服务水准。等到供应链管理全面铺开之后，当当对于消费者 “钻石级用户折上再打97折”的吸引还有多大效用呢？

种种迹象表明，08年到09年，中国互联网告别早期的躁动阶段开始步入成熟。在一个更成熟的市场中，跨国公司多年运营管理的优势得以发挥作用。这和改革开放初期，老外干不过本土，但进入21世纪老外开始得心应手一样，中国互联网本土企业的先发优势，还能保持多久呢？

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好友Emile，仙霸乐孺的创始人，是一位来自实业界的朋友，和互联网其实关系很弱的她，最近搞了一个网站：玩玩聚。在她最近的一篇日志里，罗列了不少对这个界面朴素到有些纯天然的网站的批评，emile很开心地照单全收，并表示“要努力”：当然是逐步改进。

其实，在我看来，即便是搭建了一个玩玩聚的网站，emile都谈不上是一个互联网人士。与其说她建了一个网站，不如说她做生意多了一条新的渠道：用互联网做生意。换而言之，网站对她来说，不是目的，工具而已。

既然是所谓的“B2C”网站，那作为一个新媒体人士的我就这里随便扯上几句，不当之处，还望emile海涵。至于生意这档子事（比如后文提到的物流和售后），emile是一个很有才的高手，就无需他人多罗嗦什么了。

我一贯认为，Dell是最成功的B2C网站（迄今为止，不用加之一）。某位刘姓互联网专家认为B2C网站最好的下场就是卖掉，我是大大不以为然的。不过，他在那篇文章中，有这么一句话，还是对的：

考虑库存、物流以及售后这三座压在每一个商人头上的大山。

这句话的意思我是反过来解读的，对于一个B2C网站而言，库存、物流和售后，是必须关切的问题。所以，emile收到的那些批评，确然是个bug，但不过是芥藓之疾，不是什么最重要的问题。虽然“魔鬼在细节中”，但凡事总有“轻重缓急”不是。emile也不是坐拥百亿资金部下万千的主，凡事要讲机会成本的。

Dell成为最成功的B2C网站，或者说，最成功的电脑零售公司，它的一个利器就是库存。据说，它的库存周转率做到了三天，而联想，中国最好的电脑零售商，据说要六天。——电脑行业的零部件更新之快，可参考新版的摩尔定律。

库存，在企业Balance Sheet上做的是资产项，但实际上，却是最大的负债：因为它积压资金。一个企业，利润倒是其次，现金流要是出了问题，可是要有灭顶之灾的。任何一个销售实际货品的公司，都必须对库存极其重视，哪怕是周转率提高1个小时，都是不小的进步。

如何利用网络来帮助库存问题？dell的做法是按需定制，玩具当然也可以考虑，不过大部分恐怕没有办法做到这一步（除非客户是礼盒套装送人，不过这种定制性并非深度）。但是，互联网的好处是“一切皆可运算”，利用网页上部署的一些小程序，的确可以做到：

一个好的网络购物系统，不仅可以记录你所有的实际购物，也可以记录你所有的消费支出，还可以记录你所有的物品浏览记录（可以视为某种购物意向），同样可以记录你在任何一件物品前的停留时长（这个意向究竟有多强烈）。故而，在理论上，你在一个购物平台上的任何行为——均是“数据”——都是可以被进行行为研究的。研究的结果可以至少获得两个：其一、你个人的消费倾向，从而这个购物平台可以更好地向你推荐你想要的东西；其二、所有人的消费倾向，如果这个平台够大，买方卖方极多，甚至可以从中挖掘出整个社会的消费倾向，换句话说，就是真正意义上的时尚和流行。

玩玩聚最重要的问题不是那些什么页面问题，也不是什么颜色问题，而是数据监控问题。作为一个卖东西的平台，一开始限于流量，根据大数法则，当然不太可能得到多少销量（1000个独立IP访问能有1次下单么？这也是一个问题，需要确切的数据支持）。故而，每一个IP的访问，都必须有一定的程序去监控，监控什么？就是我上面那段话所提到的信息。而利用这些信息，便可以指导乃至控制库存。

一个有经验的售货员在店堂里是很会“察言观色”的：这个家伙的荷包鼓不鼓？有多大购买意向？能否在劝说下增加ta的预算？网络销售，没有售货员，所以只好依靠数据，去做进一步的数据挖掘以供分析。

B2C不是一个网站，是一种生意工具，和你桌上的电话、传真，本质上，是一回事。

最后顺便说一下，emile正在招募（1）SHOCKWAVE或UNITY引擎技术专家，能带团队的那种；（2）网游策划。有意者可以向该公司投简历。我这里特地不写投递简历的email地址，因为我以为，如果真想去加盟，应该自己能找到（我本文给出了一些链接，足可以按图索骥了）。

不过，我觉得emile还需要一名数据分析者，每天面对的就是数据分析，以及，懂得哪些数据是需要分析的，哪些是需要重点分析的，更重要的是，知道去找什么数据以供分析。

我曾经告诉过一个数据分析者如下的话，被她抄录到自己的blog上：

你不仅需要知道数据，你还要学会知道数据的意义，更要学会从意义反推去知道找什么数据。

这大概就是我给emile招募这位数据分析者的岗位要求吧，如果她需要的话，呵呵。

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