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直指人心的宜家

魏武挥 — Sat, 16 May 2009 14:23:46 +0000

很多人以为，宜家是瑞典公司，其实唯一的证据就是缔造者英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）生于瑞典。不过，我历来认为宜家不是瑞典公司，事实上，它就不是任何一个国家的公司。Kamprad是一个算计到极致的人，为了享受低税政策，宜家从瑞典迁到了荷兰，最后又迁到了瑞士。在上世纪60年代，这个抠门的老人就设计出了一种异常复杂和神秘的股权结构，今天的宜家集团的最终拥有者为荷兰慈善信托基金，另外一家公司Inter Ikea Systems则拥有宜家的知识产权（包括它的概念、商标和产品设计）。Inter Ikea Systems与宜家集团之间有一个晦涩难懂的特许经营协议，授权宜家集团制造和销售其产品。这种由多个基金会和离岸信托公司拥有的复杂体系，就是确保避免高额税收，并保证宜家不会因家族纷争而分裂。（关于宜家的股权结构的简单介绍可以参考wiki的文字，在Corporate structure这一节，我就懒得翻了。）

宜家在国外属于低价商品，走的是大众化路线。在大陆，早期宜家是以一种略高于大众生活的消费品姿态出现的，今天则慢慢变成了小资群体的首选家具。我愿意用“大众化精品”路线来形容宜家的定位，因为它既非奢侈品，也非通俗产品。在不断向大众靠拢的同时，宜家强调的依然是“精致”二字。在卖场中，你可以看到货品被大量堆放，但那种堆放的方式（事实上是一种居家设计），用上海话来形容，便是“螺蛳壳里做道场”。小资生活群体向往奢侈品，拒绝通俗品，但实际能消费的，却是“精品”。

宜家的东西其实并不便宜，一个两门六格书柜要六百余块大洋。不过，东西的设计很到位，我的意思并不是说它如何花哨，而是实用性被贯彻到了极致。即使是我这种四体不勤的人来组装宜家的家具，借助它那些古怪的螺丝，照样可以弄出一个很结实的玩意儿。宜家货品的用色也不“艳”，但很“鲜”，充分符合了小资群体既想张扬又要低调的矛盾心理和微妙情结。

更重要的是，宜家是一个不还价的家具店（大陆买家具，以我孤陋寡闻的信息，大概就这么一家了）。这一点很重要。因为大多数小资的人并不善于讲价，但他们拒绝被人占便宜。一口价的好处是：绝对不会有人比我低价。呵呵，我不开玩笑，这个心理对于消费者其实非常重要。不信你试试看，当你和同事撞衫且得知对方花了比你少的钱时，你是什么心理？

不过，宜家有一点做得很不够，也许是帝国缔造者实在太精于算计的缘故吧。86年，坎普拉德辞去宜家公司总裁职务，担任公司高级顾问。他虽然将大权移交给了自己的三个儿子，但也同时将公司资产拆成三份，对儿子们改变公司的行为做出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。

于是，宜家的互联网道路是很慢的。照理来说，以宜家货品的质量，号称比圣经发行量还大的“宜家目录册”，加上标准化的价格，再加上目标消费者群体是小资人群，至少在中国，宜家应该大力开展B2C业务，一如戴尔。宜家的有偿送货并非问题。B2C平台上，顾客可以选择自行提货，亦可选择有偿家中等货，如果购买量大，还可享受豁免的优惠。毕竟，宜家在中国布点并不多：北京、上海、成都、广州、南京、深圳、贵阳和大连，统共八家店。

我并非说宜家没有网站，而是，呵呵，在一个业内的人看来，宜家的网站，只能说：粗糙，粗糙得很。也许，宜家的领袖们始终觉得，这些高科技的冷冰冰的玩意儿，怎么能直指人心呢？

一个精于算计的人所创建的商业帝国，必然是直指人心做生意的。宜家不仅对消费者如此，对它的员工也能做到如此。

据说，当全世界都知道坎普拉德的母亲和外祖父曾是狂热的希特勒支持者时，公司数百名员工签名的一封信放到了坎普拉德的桌上。“英格瓦（坎普拉德的名字），我们随时听候你的调谴。”这位宜家之父像个孩子一样号啕大哭起来。

佩服啊！

按照一个中国人的习惯来看，宜家还有一点做得不够，就是非得让我亲自动手装家具。唉，年纪大了，装一个抽屉柜装得我气喘吁吁。在我挥汗如雨的同时，脑子是不能闲着的，于是，便有了这样一篇文字。

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中国化的肯德基

魏武挥 — Thu, 14 May 2009 09:24:47 +0000

肯德基中国，是全球肯德基的奇迹。在美国，快餐帝国是轮不到它的，在香港，我亲眼所见肯德基是如何得萎靡不振。但在中国大陆，据说业绩是全球肯德基的50%，我一点都不怀疑。

肯德基中国的崛起，是肯德基彻底中国化的结果。开玩笑的说，是中学为体，西学为用的一个经典案例。人们一讲到西方文化对中国文化的侵入时，就喜欢用快餐文化举例。但在肯德基和麦当劳的角逐上，我看到的并非是侵入，而是同化。事实上，数千年来，中华文明从来未被征服过，正相反，它在不断地同化外来的文明。不过，我不得不说一句，这并非什么值得自豪的幸事。

工作关系，接触过肯德基公司的人，当然也就对他们的行事风格略知一二。我直言了当地说，这是一家具有浓重国有企业风格的跨国公司。如果不是名片上写着KFC，我甚至无法感觉到任何西式的做法。肯德基中国二十年，已经彻底让自己从灵魂深处改造成了一个中国企业。虽然员工说话有时还夹带着几个英文单词，但重要的是行事风格。以我在上海邮电五年的工作经历，不能不引起我对昔日岁月的回忆。

更重要的是，肯德基的经营手法是非常中国化的。与麦当劳坚持自己是一家快餐连锁店不同，实际上，肯德基对自己的定位是：餐厅（不是快餐店）。

很少有快餐厅像肯德基那样变换着菜谱的。如果我没记错的话，肯德基第一次打破常规菜单的尝试的是墨西哥鸡肉卷，从此便一发不可收拾，直到今天的嫩牛五方（这个名词怎么看怎么奇怪）。

快餐店对自己的服务要求是：让顾客吃饱，当然，要健康的。于是，麦当劳中国，我几乎可以用“不思进取”四个字来形容。很早以前，麦当劳是死活不提供类似辣鸡腿汉堡的玩意儿的，大概是像我这种跑进麦当劳张口要辣鸡腿汉堡（实在是懒得分别麦当劳和肯德基各有什么）的人太多了，麦当劳才有些被迫地提供了这一食品。但论起那个菜单上的更新，麦当劳比肯德基的距离，真是云泥之别。

肯德基的这种改进是很符合国人的深层文化结构的：不是吃为了生存，而是生存为了能吃。中国人对吃食的要求高到超出老外的想像，以至于很多老外第一次吃中国菜惊讶得要把手指头都吃进去了。而且，中国人的吃食是很讲“和谐性”的，也就是要把各种原材料有机地结合起来，老外连个盐都得上了菜自己放。很有趣的是，肯德基的鸡汁土豆泥是很暗合中国和合文化特征的：把个鸡汁同土豆有机的混杂在一起。

即使是赶路不得已而吃快餐速食，中国人也是要小小讲究一下的。只是填饱肚子去吃，是不入流的行为。肯德基在中国击败了麦当劳，它登陆早当然是原因之一，更重要的是，就算是快餐，肯德基也是讲究的（至少广告都是这么宣传的）。而至于健康不健康，说实在话，中国人从来不太认真当回事的。

在固定的标准化框架下做一些局部的更新、改良和修正，中国人的生活本来就是这样的。是故，中国化的肯德基，成功，理所当然。

前两日吃了回麦当劳，昨儿吃了回肯德基，今天又吃了回肯德基，颇生感慨，是为记。

UPDATE：关于国营企业问题。其实很多人对国营企业有一定的误解，以为就是“人浮于事”。当然，我承认国营企业有国营企业官僚的一面，但如果你深入到国营企业中去，你会感知到，同样是一帮有理想的且很能干的人在那里操盘，越大的国营企业越是如此（请注意，有理想和自己捞不捞是两码子事，且无任何correlation）。但国营企业有国营企业的规则，这种规则让颇有些人受不了（早年我也受不了），比如对上级的有些过了头的尊重，比如部门之间的客套，比如行文上的字斟句酌，比如人际关系的复杂，比如任何一笔可以放在台面上支出的款项的类别选择。这是一种文化，你很难说是对是错。这种文化和企业本身能不能创造效益，咳，没有足够的证据表面两者是反比关系。

不要误解国营企业就是恐龙，说实话，很多跨国公司，机构臃肿人浮于事，比我们的国营企业更甚。我更进一步地认为，国营企业是没什么问题的，问题出在“国营”两个字上。咳，扯得远了，就此打住。

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紧迫感

魏武挥 — Tue, 24 Mar 2009 02:49:09 +0000

领导力的核心就是不断制造真正的紧迫感

真正的紧迫感会让组织保持活力，不自满于已有的成功，让组织充满生机和高效

虚假的紧迫感是真正的紧迫感的大敌，它只会降低效率，只会让组织成员产生蝇营狗苟，却不知何所得的疲惫感

虚假紧迫感类似那样的：今天我必须组织某个会议

真正的紧迫感则类似这样的：今天我必须通过一个会议完成一个目标

由此看来，谷歌日历做为时间管理工具，是极其差劲的，因为你只能记载一个虚假紧迫感的东西，而无法记载真正紧迫感

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创业的第二个艰难时刻

魏武挥 — Thu, 29 Jan 2009 04:59:00 +0000

第一个艰难时刻，不言而喻，就是没钱的时候。

也许是因为第一笔融资尚无着落，也许是事业运营尚无进账，总而言之，就是兜里没钱。没钱的日子当然朝不保夕，也雇不起优秀人才，夭折，是常态。

不过，我要讨论的，不是这个艰难时刻，而是第二个转折点，成王败寇，输在这个时刻的，同样不计其数。

先扯个闲篇，说个历史。

当年刘备进西川，开局不是很顺，连庞统都给人打死了，于是急招荆州兵入蜀相助。三国演义上是说诸葛亮和张飞打了个赌，兵分两路，看谁先到。但真正的历史，并非如此。

实际情况是，张飞领着一帮武将开道，一路过关斩将，诸葛亮带着辎重和一群文官在后面跟着。辎重的作用是显而易见的，文官用来干吗？

用来设立郡守、安抚地方、消除小股残余势力、重新安排生产，总之，就是治理张飞打下的地盘。打天下是武将的事，但治天下，却是文官的事（在光荣三国系列游戏里，这个指标叫“政治力”）。

如果没有这帮文官在后面跟着，张飞就是熊掰玉米，孤军深入。有这帮文官，那就叫稳扎稳打，扩大地盘。于是，等到张飞和刘备会合并击退汉中救兵的时候，刘璋只好困守成都了。

文官集团，另外有个名词，就叫：官僚集团。

在大多数语境里，官僚不是个好词，是效率低下、尸位素餐的代名词。不过，我历来不认为官僚有多大的贬义成分。官僚不是揭竿而起的草莽英雄，相对而言，他们更像是“有产者”：比如地位，比如学识，比如财富。有产者有个共有的特点，就是注重规则。因为，能保护他们的这个“产”，不是力量，而是规则。

在商业社会里，官僚的另外一个好听一点的称呼，就是职业经理人。

而创业的第二个艰难时刻，就是组建经理人队伍，但大多数创业企业，是失败的。

这个时候的创业企业，手里是有些钱的（或是融资成功，或是本身能赚钱了），于是可以考虑花点钱来雇佣有经验的专业人士了，也同样会颇有一些后者来投。然而，问题通常会同时出现，因为双方的立场可能并不趋同。

创业者看重的是职业经理人的经验、能力、社会关系。创业者在克服第一个艰难时刻后，对自己的信心通常是很强的，而且一贯养成了事必躬亲的习惯（团队小啊，不事必躬亲怎么可能）。任何一个创业企业在度过第一个艰难时刻之时，绝对不是规则的成功（相反的是，不按常理出牌的成功）。这就要看创业者本身的修为了。如果他认为不按常理出牌只是特殊时点上的一种术的话，那还有可为。但如果他发自内心的认为破坏规则就是企业生存发展之道的话，他很难组建起一支看重规则、等级、序列和流程的职业经理人团队。

任何一个创业者都明白，要尊重人才，这样才会有更多的人才前来“共襄盛举”。但究竟什么是尊重人才？以及，什么是人才？

给高薪？给期权？给头衔？还是言听计从？或者放手让ta去干？

我以为：

一、何为人才？看ta对ta所从事工种的规则的领悟力

二、何为尊重人才？尊重、理解ta的这份领悟，并与之沟通妥协后将这份领悟变为组织内部真正的规则。

于是，创业的第二个艰难时刻便是：创业者给自己套上绳索。

这一点，不是很多人都能做到的。

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李彦宏之惑：人贵有自知之明

魏武挥 — Sun, 11 Jan 2009 17:09:46 +0000

人类数千年的历史，大抵我认为只有一个当得起“伟人”二字，那就是：乔治华盛顿。

因为，他不仅懂得进的价值，更懂得退的意义。进，他让北美大陆诞生了一个全新的国家；退，他为这个国家建立了一个惯例，而这个惯例，也仅仅是二战那个非常时期被打破过而已。

开国而不坐国，权力面前不恋栈，真得不是常人能做到的。

在我看来，人活着是自找麻烦的。人生本无意义，唯一的意义就是自己给自己找个意义。换句话说，人生来就是为了解决问题的。当组织一切问题都没有了的情况下，组织里的任何一个人，都不再有意义了。

然而，组织一定是有问题的，所以需要形形色色的人来解决。但关键在于，每一个人，都有解决问题的量的极限。先天禀赋，后天见识，注定了一个人，ta能解决的问题，是有上限的。虽然人可以学习，可以不断成长，但问题成长的速度更快。一个人对组织的责任，绝对不能是一辈子的。

李彦宏的所有的惑，便在于此，他该退居二线了。

他能解决百度2008年以前所有的问题，一手将一个创业小公司带到了纳斯达克之上。但是，从0做到100亿，是他本事，但从100亿做到哪怕200亿，都未必是他能应付得了的。

百度三高管，两个走了，一个不幸淹死了，李彦宏居然长达一年没有找到替补者，已经说明了一个很重要的问题：他不再适合掌舵了。

忽然就想起切格瓦拉来。这位南美的革命者，大抵是知道自己只有革命的本事，全无建设的能耐，所以一旦革命成功之后，绝不当家。为了让自己人生有意义一些，那就输出革命罢。

李彦宏可以仿效切的，他完全可以拿着自己手上不菲的财富，再造一个组织。他有这个0到100亿的能耐。

人贵有自知之明，这个“贵”字，真得很“金贵”。

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浮躁

魏武挥 — Sun, 04 Jan 2009 14:44:20 +0000

很多人喜欢说互联网很浮躁，理由之一是乱哄哄的，口水仗到处都是。我则不太以为然，因为该打的口水仗当然要打，为了自家企业的需要，偶一打之，也无不可。理由之二就是变化太快，经常听说这个企业破产了，那个网站倒闭了。这个我非常认同。但这不是浮躁，而是浮躁的结果。

那么，究竟什么是浮躁呢？

余世维在一次培训的时候，说了伟人的五个特质（具体五特质，可以去网上找找资料），不过，在五个特质之前，他提到了两个字，那就是：本份。

一个成功人士，首先必须做好本份。每个岗位，每个工作，本份不太一样。把本份做好了，再谈其它。本份没做好，而是做其它的，那就叫：浮躁。

互联网为啥显得浮躁呢？

道理很简单：各路网站的领头人把自己的这个玩意儿仅仅看成是网站，而不是网络公司。把自己看成了站长，而不是一个公司的总经理。

站长的本份是网站怎么得到用户的喜欢，怎么得到更多的访问；但公司的总经理的本份是什么？

赚钱！

赚钱有两个途径，一是尽可能地降低成本，建硕最近一篇新鲜出炉热气腾腾的日志《便宜才是硬道理》，话说得很白，但我依然强烈推荐大家去看。

第二个方法就是开源，尽可能地想法子去赚钱。注意，不是考虑怎么赚钱（也就是少讨论商业模式），直接去做就行了。

浮躁和热闹没什么关系。热热闹闹没什么不好，安安静静未必就好了。关键是本份。公司的总经理成天不琢磨怎么赚钱怎么省钱，

那就叫浮躁。

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需求方 vs. 管理者

魏武挥 — Sat, 29 Nov 2008 16:14:59 +0000

本篇的语境是一个网络公司，不是其它类型的公司。

项目的需求方，不应该成为项目的管理者；一个管理者，不应该成为项目的需求方。

这是我很鲜明的就项目执行方面的一个观点。这个观点，看似顺理成章，但在实际操作中，有非常多的人，其实是反其道而行之的。

比如说，类似于“产品经理在很多企业里，几乎没有实权，这是不对的”这种说法得到很多人的认同。但如果按照我的观点，这是天经地义的。产品经理当然不应该有实权（底下管两个产品助理不在此例）。

我们来看看需求方和管理者究竟都需要干些什么。

需求方最核心的职责就是明确你的需求，或者说，清晰地拉出你的需求清单以及需要完成的时间进度。业务单位和开发单位互相经常会出现彼此无法理解的囧境（在网络企业里，业务单位和技术开发单位，在我看来，压根就是两个国度操着不同语言的人），于是需要一个类似于需求分析者的角色来做“翻译”。这被我称为所谓的“产品经理”（但我更愿意用项目经理来称呼，有鉴于一致的误解，我就不再喋喋不休地告诉各位叶公好龙的叶其实是读she的）。

所以，需求方的职责就是两个：明确需求，明确时间。至于这需求如何完成的，甚至是如何最优化完成的，不是需求方的事。既然不是ta的事，ta又需要什么样的实权去push各类开发人员呢？

管理者需要干什么？就是带领ta的手下去努力完成各类需求，并且，最好是最优化地完成。这里面涉及到具体的方案选型，也涉及到给手下不断地打气，还涉及到评估手下的工作情况。

所以，管理者的职责就是：保时（遵守时间）保质（选型最优）保量（不缩减需求）地督促带领自己的团队去完成需求。为了做到这点，ta是有实权的，可以成为一方面的主管。

所以，需求方完全没有必要成为管理者，如果非要去成为管理者，那是这个企业的协同作战机制出了问题，用一个错误去弥补另外一个错误。

好了，我们现在再来看看另外一种经常出现的企业错误，那就是管理者去充当需求方。

管理者最大的优势在于ta握有资源，但如果得不到某种程度上的限制，ta就会无限制地去使用ta的资源，比如说：无限制地扩大ta的需求，或者以个人偏好去决定需求的优先层级。

如果这个管理者仅仅是部门leader级的管理者，问题还不算太大，但如果这个管理者是企业高层级的leader，可能会引发不必要的麻烦，以及，判断上的失误。

作为管理者，要懂得接受需求方的需求制约，这是需要一些智慧的。而作为需求方，要明白自己的工作界限，轻易不要插手执行部门的内部事务，同样，需要智慧。

这不是在比谁的头衔大，也不是在比谁的资格老，这是一种职业的专业精神，是一种修炼。

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视频视频分享以及寒冬

魏武挥 — Tue, 23 Sep 2008 04:41:30 +0000

王微说，他要做“黑豆”了。道理很简单，因为“土豆”上太多版权暧昧的东西了。

任何一个广告主都不会向一个版权问题纠缠不清的媒体平台上大把花银子（小花一下试试水倒是有可能的），但视频这个东西的高成本，注定了它需要大把的银子注入。几个视频排头兵都已经搞完了三轮融资，自身再不能造血，死亡是不可避免的。

然而，视频，视频分享，那是完全两种网站。

视频分享网站的核心是“P2P”（不是peer to peer，是person to person），张三发视频，李四看。但李四人数恐怕是张三的千百倍，记得去年blogger有讨论，说在youtube上，发视频的是只有0.16%。所幸youtube够大，这个张三的绝对数还是不小的。

但在中国，张三的数量因为DV并非是个普及货，导致张三供给不足。充斥在所谓的视频分享网站上的，是大把版权有争议的作品。实践证明，视频分享网站，至少在今天，在中国，此路不通。

视频网站的核心是“O2P”（organization to person）。有组织的视频作品的好处是显然的：合法授权。当版权问题得到解决后，以今天土豆优酷们的流量，也许，会有广告商上门了。

土豆和优酷的口水仗从来没停过，视频领域里的老大争夺战也从来没停过。但似乎大家都无意间（我更倾向于认为是有意）忽略了另外一种“古老的”媒体，那就是电视。

中国有多少网民？2.5亿。中国有多少电视观众？我猜大概有10亿。2.5亿里去争老大，覆盖10亿的人没说话，我真不晓得这个老大是老虎呢，还是猴子？

电视是典型的O2P的媒体，对广告商的吸金力之大，众所周知。很多快消今天的做法依然是三板斧：电视广告、渠道铺货、折扣促销。这三板斧虽然今天效果已经不像过去那么有效，但依然被实践证明是有用的。

当土豆向黑豆转型的时候，似乎从视频从杀出了一个蓝海，但立刻进入了事实上的更为惨烈的红海，它们将直面最强的媒体形式的剿杀（熟悉中国互联网史的人应该知道99年四月中国ICP联合发展高层会议和中国新闻界网络媒体公约的对决以及对决的结果）。从合法性（政策执照、采访编辑权、剧集购买等等）开始，到既有的商业网络，背后的资金实力，这场战斗，我以为，殊无胜算。

———————————- 寒冷的分割线 ———————————–

本来，互联网企业跑马圈地，攒够流量和忠实用户，是初创公司的必经之路。在这之前，他们的确无法考虑盈利问题。也正是有了“VC”这样东西，使得他们也有可能专心做事而不是专心赚钱。

然而，美国的这轮包括雷曼、美林在内的投行倒闭潮，引起了一个很重要的背景大问题：今天的VC，还有钱吗？

更重要的是，次贷只是小事，还有一个更大的市场在积蓄狂潮的力量，那就是当量万亿级的美国垃圾债市场。当这股狂潮到来的时候，别说VC，一些带有实业的企业投资，也会出现大幅缩水。

寒冬来临之际，闷头做事，毫不考虑赚钱，那是在错误的时间去做正确的事情，结局依然是：错误。这是一个商业逻辑，无关信仰。

是的，我们恐惧未来，因为我们活在当下。

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镶嵌：社会网与经济行动（四）

魏武挥 — Sun, 15 Jun 2008 08:06:19 +0000

这大概是本书五篇论文中我读得最畅快淋漓的一篇了。这篇题为《社会学与经济学的劳动力市场分析：一个社会结构的观点》让我在近来的朦胧感中忽然感知到了某种清晰的认识。Granovetter于92年发表的这篇论文，用镶嵌地观点，精辟地指出了劳动力和组织那么的一层无法言明但又事实存在的关系。

很多年以前，我就彻底放弃了“制度主义”者的立场。在浸会的读书期间，我更学习到利用制度来进行公司管理是一种“古典”管理学派，或者说，过时的玩意儿。这种将组织视为“机械”的隐喻，只能生存在资本主义萌芽期间：大量的廉价劳动力和要求不高的工作岗位。而在今天，特别是在所谓的知识经济中，这个只靠制度来管理公司的理论，大抵只有在军队里还是充分有效的。

从组织传播学的角度，Granovetter这篇文章混合了人际关系学派、人力资源学派和文化学派三方的组织管理立场。再一次，他不像经典的经济学那样，忽略了经济动机与非经济动机的作用，而是将个人镶嵌到组织内外的社会网中，审慎地看待劳动力流动（或者叫转业）的问题。应该说，这是一种中层社会理论的框架。Granovetter敏锐地意识到：

当一个人换了一系列工作后，他/她所得到的绝不只是人力资本而已，更得到了，也是更难被解释为投资现象的一系列同僚，这些人深知他/她的能力与品格。这项认知是不需要成本的，是在工作时的互动中产生出来的副产品；这项没有成本的特性很难调合于经济学模型之中。

换句话说，新员工进入一个组织后，他/她就会逐步地“镶嵌”到这个组织内的社会网中。而根据前作“镶嵌”的观点，这个关系网络的整体结构是共同作用的。于是，包括我在内，很多管理者都意识到，员工离职，有时候会成为一种“时髦”：一个人离去，导致一批人离去。

事实上，在很多组织，特别是中小型组织中，员工和管理者之间的关系并非是被管理和管理那么简单的关系。他们并不割裂。员工并不是通过公司宣传手册来了解公司，管理者也并非通过员工的简历来了解员工。

就拿博客大巴而言，很多入职者在事先提交简历之前，会去看看大巴几位管理者的blog来了解这家公司的高级管理者是个什么样的人。而作为雇佣者，我们也会尽可能地去打听求职者的背景（而不是简历上的东西），也会使用诸如两个月的试用期来观察这个求职者。在这样一种交互中，彼此形成某种“弱连带”式的信任。而这种信任，却不是什么“朝九晚五”的打卡制度，销售根据销售额百分之几的提成制度，能够形成的。（关于信任，Granovetter的嫡传弟子罗家德写过一本《中国人的信任游戏》，很好的书，回头再讨论之。）

信任，是相当重要的一个环节。员工离职的原因，大抵就是信任消失（通常有很多表现，比如激情丧失，信念缺乏，薪资不满，环境厌恶等）。我最头疼的是，只有当某个员工离职的时候，他/她才会说出那些所谓“人之将死其言也善”的对组织诚恳批判的言语。有一个渠道，在组织内部开始恶化，就是缺乏渠道去解决困难与委屈。请注意，不是去解决制度的缺失，更多的是，委屈。

不过，个人去向组织抱怨，实际操作性并不高。很难相信，某个高级管理者成天去面对个体的投诉。这不是高级管理者会不会去做的问题，而是个体员工会不会做的问题（可以试想一下，如果你是个普通员工，你会隔三岔五地去向一个副总裁抱怨什么吗？）个体需要团体来发出某种声音。而毛所谓的“党内无派，千奇百怪”就是说，组织内部，肯定会有各种非正式的团体（即不按组织架构所形成的这个部，那个部）。

Granovetter认为这样的团体是最容易为自己的利益高分贝讲话的：

他们的工作同构性很高，但却不是可以互相替代或相互独立的，而是结合在一起工作的。

对照一下博客大巴，是的，确然。有一个部门（或者说一个团体），他们的声音的确很容易被高层听到。

除了劳动力流动的问题，Granovetter还探讨了“升迁”这个问题。我把升迁不仅仅看成是职位的向上变动，还包括了薪资的提升，或者某种非正式的任命。升迁本身并非难事，难的是在于为什么要让张三升迁，而不是李四。

制度主义者会很容易给出答案：绩效考评（学术的话语是：该员工的生产力何如）。然而，事实上，丰富的证据显示，生产力很少能被真正地衡量。个人的生产力往往在一群人的关系网中纠缠不清。有时候张三的生产力之所以高于李四，关节点并非是张三，而是王五和张三的关系好于和李四的关系，而王五，是重要的supporter。

制度主义者会说，张三能和王五关系好，也是张三的本事，也是生产力的某种表现。但制度主义者可能会碰到这样的困境：当升迁了张三之后，李四由于不满离开了组织，而王五因为李四的离开，产生某种兔死狐悲的感觉（前面说过，离职有可能成为某种时髦）也在一周后离职。那么，张三的升迁是合理的吗？

所以Granovetter说：

如果以为升迁系统仅仅酬佣效率与才智，并且公司以此明示或暗示地承诺员工，工作努力必得回报，未免是太幼稚的想法了。

总体来说，Granovetter认为制度是需要的，但制度必须从属于组织的某种特性：必须考虑个人行动实则镶嵌在社会与经济关系的网络中，以及经济动机与非经济动机其实是混杂在一起的。是故，制度不是能抄的。

管理者对组织的劳动力的考察和安排，是一件难事，不是一件烦事。烦事大抵去做就可以解决，而难事，有时候会越做越错。

人者，组织之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

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镶嵌：社会网与经济行动（三）

魏武挥 — Sun, 01 Jun 2008 15:05:12 +0000

在这篇题为《弱连带的优势》的论文中，Granovetter提出了一个关键的概念：弱连带。

所谓的弱连带，就是人际关系中来往并不那么紧密的关系，比如说过去的同事，十年前的大学同学，我个人认为，很多亲戚其实也是弱连带（中国人也就是过年过节一起吃顿饭）。Granovetter的研究表明，小团队内部的互动最终汇聚成大规模的结构形态，弱连带是起着关键作用的。

有一个反例可以大致说明这个问题。比如我和张三、李四都是交往过密的好友（强连带），那么当我从张三那里听到某个信息再去告诉李四时，多半李四已经从张三那里得知了。Granovetter认为，是因为张三和李四之间产生连带的几率会非常大的原因造成的。这个反例说明，一条信息，只会在这三个人里转来转去，大有陶渊明所谓的“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的小国寡民的状态。Granovetter这样说：

透过强连带而流传的谣言，比起透过弱连带，多半会被限制在少数人的团队之中。其主要的原因便是没有跨越不同团体的桥。

桥（bridge），在弱连带的范畴中，是一个非常重要的概念：桥是连接两个强连带所组成的团队的重要通道。而弱连带的重要性在于当它们成为这些区间桥梁，可以创造更多，而且更短的路径。

Granovetter用了不少科学研究来证明他的观点，其中就包括SNS圈里都耳熟能详的Milgram的研究（还记得六度吗？）。很多人都知道Milgram发现一封信通过六个人就可以从起始者手中到达既定的到达者的手中，但恐怕不是很多人知道下面这项结论：

在这样的连接中，很重要的一次连接是小册子从白人圈转到黑人圈的那一次。有50%的例证显示，白人描述收件的黑人是“相识的人”，这个连接最后总是能完成。当白人将小册子传给黑人“朋友”的时候，完成的比例低于26%。

朋友指的是强连带，相识的人可以指代弱连带。

研究弱连带，很重要的一项应用就是“创新传播”。因为有不少研究已经指出，初期的创新者多半是居于边陲的人。（想一想，就是IT圈那些创新，哪个创新不是无名小辈弄出来的？）

有的创新最终终成正果，而有的创新则夭折。Granovetter认为：

一个起初不受欢迎的革新若仅透过那些拥有少数强连带者的传布，多半也会被限制在少数人组成的一些小团体之中，因此没有什么效果。

我的直觉告诉我，在中国，应该有太多的网络创新一直在IT圈子里晃来晃去，好评如潮却始终找不到突破口。而“Blog”这个创新，爆发点都不是因为在IT圈里传得太多，而是中国出了个木子美造成的。

回过头来看看博客大巴，我这个服务的网络公司。车东应该是IT圈子里的人，我跨着商圈和学界（只是后者太过无名小辈），老横虽然死活不承认他是文学青年，但他和文学青年过往甚密却是不争的事实。但最重要的是，这个网站的市场leader不折不扣是个圈外人：一个为某知名化妆品品牌（也就是品牌管理领域）服务了八年的jenny。

所以，我始终认为jenny对博客大巴是至关重要的，看来，今天，我这个论点得到了理论上的support。

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