文化产业应该走娱乐路线。这里并不是说严肃的高尚的文化不能成为商业，而是说如果要上升到大商业、产业层面，它就应该走娱乐路线的。“阳春白雪”类的艺术作品，例如芭蕾舞剧、歌剧等，虽然能卖票能赚钱，但却很难规模化，也就很难产业化。纵观全球做文化产业出色的，几乎全部是“娱乐帝国”。 盛大以网络游戏起家，走的也是娱乐路线。

产业运作需要产品版权工具。利用版权衍生出各种文化产品后，可以促进商业变现。没有版权，产业整合很难。变形金刚的实质就是版权变着花样的重复变现。变形金刚玩具刚刚问世时，乏人问津。制造者做了一部用于宣传的动画片连续剧，没想到这个动画片大为火爆，直接带动了玩具的销售。时至今日，变形金刚连续三部真人电影更是票房大卖，推动了新一代变形金刚玩具的销售。

文化产品符号的反复运作。文化作品通常很难复制，但如果一个文化作品有一个具有强大号召力的“符号”特征时，就可以对这个文化产品符号进行较长时间的反复运作。文化产业，说到底是表面上创意不断，实际是符号复制的混合体。这方面，最经典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠，从一个小小的玩偶到动画片到电影直到主题公园甚至到食品，我们到处都可以看到米老鼠的影子。

整合不是文化产业商业运作的唯一方式，但对于有意壮大文化产业规模和商业运作的企业来说，确实是一个值得考虑的方向。在当下走整合文化产业中诸环节从而形成规模效应之路的国内商业组织，盛大应该属于一个比较典型的案例。

盛大发家于网络游戏业，和当时的投资者中华网谈崩了以后，用账上仅有的50万人民币豪赌了一把《传奇》，一击成功，从此踏上了日进斗金的道路。但也许是因为网络游戏颇有些舆论上的负评，又或者是对单纯搞游戏并不热衷而只是当成盈利手段，盛大很早就开始了它的转型之路。而从网游企业转成什么呢？盛大的目标是：成为一个文化产业的整合巨头。

前三次转型，突袭新浪属于闪电战，但准备工作不足，故而也闪电撤退，并未太多动及盛大之根本。 Ezmini 游戏机铺开不多，想必对盛大造成的损失也有限。盛大盒子前后运作一年，成本高昂,最终也失败了。

链接1：盛大的前三次文化产业运作模式

比较有名的一次是05年3月盛大突然购入新浪，意图控制新浪，但遭到新浪的毒丸计划而失败。毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”。在其最常见的形式中，一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份（一般是10%至20%的股份）时，毒丸计划就会启动，导致新股充斥市场。一旦毒丸计划被触发，其他所有的股东都有机会以低价买进新股。这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。美国有超过2000家公司拥有这种工具。

起源于05年年底的“盛大盒子”（后来变为盛大易宝），风风火火地走了一年，两句广告词“用遥控器上网”和“任何电脑+盛大易宝=宽带娱乐中心”在06年的央视和湖南卫视上频频出现。这可以视为盛大第一次大规模的转型及产业整合之路。盛大盒子的企图是占领消费者的客厅（也就是所谓的客厅战略），同时去掉究竟是电视机还是电脑的概念之分。在盛大盒子上，可以承载包括盛大或者第三方的游戏，以及各种视频类节目。这个套路和微软的“维纳斯计划”非常类似，同样的，也和维纳斯计划一样无疾而终，根子原因在于政策因素以及缺少视频内容商的配合。

而不太有名的一次则是盛大06年做了一款掌上游戏机Ezmini，盛大意图通过这个硬件整合更多的游戏企业资源。不过由于PSP的横空出世使得它很快销声匿迹。这次行动都是来得快去得也快，盛大还没有来得及展开后续的步骤就嘎然而止。

运作模式：以盛大文学为核心的版权运营

与前三次只是略具野心的布局不同的是，盛大以并购酷6开始了其第四次大的文化产业运作，从并购的成本来看，盛大只付出了3700万美元，在业内被公认为捡了一个大便宜。酷6做为一个热门的视频网站，俨然可以视为网络中的一个收视较高的电视台，有助于盛大某些改编后的影视作品的播放。但这只是个愿景。2011年5月的一次“暴力裁员”事件（盛大突然宣布将酷6整个销售团队几乎全部裁去），可以说，这个并购已经失败了。随后，酷6宣布不再参与影视剧版权竞购。

尽管盛大对酷6的收购以失败而告终，但是盛大的文化产业运作并未因此而如之前的三次运作那样停止，纵观盛大的运作表现，可以看到，这次的布局是：以盛大文学为核心的“文化产业整合”。

首先来看盛大文学委托果壳电子代工的锦书这个路线。在锦书这个硬件中，承载的均是以盛大文学名义发售的电子书。锦书的模式类似于亚马逊的 kindle。如同有人计算出kindle fire是亏本销售通过电子书赚回利润一样的是，市场传闻说锦书每卖出一台盛大都要亏钱。但盛大的算盘是让用户在阅读上买单：每一本电子书都让读者掏出些许银子。锦书的底气在于盛大文学旗下包括起点中文网这样的七家网络文学站点，有足够的内容储备——这和当时的盛大盒子非常不同，盛大盒子里由于计划中的那些第三方的观望，几无实质性内容。

之所以有这样的整合思路，最主要的是因为其自身的资源优势决定的。盛大文学掌门人侯小强虽然出身数字媒体新浪，但他个人的资源更多的在传统媒体（也就是出版社）。盛大文学在版权的持续交易中已经囤积了大量版权，可供未来的其它媒介改编。通过和出版社的谈判获取作品，再通过锦书变现，这是商业逻辑之一。再加上它旗下七家文学站点，盛大文学号称储备了800亿字的作品，内容看来是不缺的。

但如果只是一个阅读服务提供，可以说盛大文学是没有任何想像力的。在 5 月它向美国 SEC 提供的 IPO 文件中我们可以发现，出版这一块它的毛利率连续三年分别是 11.6% 、 19.7% 和 16.5% 。无论线上出版还是线下出版，它的成本都在 7 成以上。而且，盛大文学目前已经占据了 7 成以上的国内网络文学市场，份额提升在未来变得相当有限，以这样的毛利率水平，不是一个动听的资本故事。从这个意义出发，盛大文学绝不会仅仅甘心于做阅读市场。

盛大还希图通过“文学”这个入口，涉足到游戏、电影电视剧改编，将一部网络小说挖掘出更多的商业价值来：游戏运营收入、影视剧版权交易收入、贴片广告收入。因此，盛大文学应该是此次盛大文化产业整合中的核心发动机，确切地说，盛大是一个版权运营商的角色，从根本上说是基于文化作品的衍生著作权的运营。

文学网站上动辄百万千万字的长篇作品，本身已经经过无数网友的一次海选判断，再在这些经过残酷历练脱颖而出的作品上改编游戏、影视剧，风险会小很多。而且，其实改编难度不大。我曾经看过《斗破苍穹》和《步步生莲》两部长篇，我个人的体会是：前者象极了你在看一个人在打网游：不断地升级、打怪、再升级，顺带练练装备，要改编成网游一点都不难。而后者，人物关系相对繁复，故事比较跌宕起伏，很适合改编成影视剧（当然，步步生莲的后半段过于荒诞不经，就算了吧）。

很明显的，盛大文学的商业方向并无多大的错误，和迪斯尼的模式如出一辙。长久以来，其实盛大始终把自己定位成一种“持有版权的内容供应商”。陈天桥念念不忘的是，在这个内容供应商的基础上，做成一个数字世界的迪斯尼，这一次整合，是下了血本的，而不是只是玩玩概念。来自易观的数据表明，盛大本身在网络游戏市场的份额屡创新低，2010年占份额13.6%，从当年的老大到了今天的第三，（前两位分别是腾讯29%、网易15%），似乎也在说明，盛大对游戏的热衷程度远远低于对文化产业整合。如果有哪一天，盛大说它不做游戏运营了 （研发还是做的），全部交给他人去代理，我是一点不会奇怪的。

最后，还是要顺便提一下“盛大无线”这个试图在手机或者说移动领域发力的内容供应商。这也是盛大诸多版权作品的另外一条变现之路：手机阅读。但这条路面临着中移动、中电信和中联通三大手机运营商各自的阅读基地的竞争，并没有太大起色。

运作弱点：文化产业整合能力不足

既然走的是文化产业整合之路，整合能力不足，就是要命的弱点。

盛大的布局极大， 自 2006 年至今年初，盛大直接或间接收购的公司近 200 家 ，故而所需整合的地方就极多。盛大盒子的失败并非客厅战略的失败，而是整合的失败。盛大彼时准备不足，缺少了视频内容供应商（比如各地方电视台）的积极配合，是重要的原因。

一个很好的整合能力欠佳的例子就是酷6 。酷6作为一个视频网站，盛大一度对之寄予厚望：希望能成为未来文学视频作品的重要播放和广告变现平台。当酷6 借壳华友世纪，成为中国第一家上市的独立视频网站时，易凯资本的王冉就认为，它取得了一个很好的位置。如果酷 6 股价表现不佳，那么会对当时尚未上市的优酷、土豆产生压力。而如果表现很好，那么酷 6 后期融资及并购能力就会变得更强。但很显然，酷 6 今天已经退出了视频第一阵营，在今年的“暴力裁员”事件中，它的人才整合能力之弱，暴露无遗。酷6原来做为一个媒体，它的销售文化是很强的，很善于去拉各种各样的客户投放广告并一切以客户为尊。而一直定位“握有版权的内容商”的盛大，则比较自视甚高而居高临下。两种文化短时间内很难融合，最终导致了创始人李善友离去、销售团队分崩离析、酷6元气大伤的结局。

曾几何时，陈天桥拥有一个豪华的人才团队，李善友、许朝军、徐蕾蕾、龙丹妮，都是一方翘楚，但又都离盛大而去。 陈天桥的并购手法是，当购入一家公司后，会尽可能地将创始人持股比例迅速稀释，比如李善友在酷6上的份额从10% 跌落到5.54% ，徐蕾蕾在盛世骄阳上的份额从70% 跌落到5% 。此举想必是陈氏希望这些并购来的公司能够尽快融入盛大系中，牢牢把控住这些公司的走向，形成整合之力。但通却事与愿违，反倒是把人才给整合出去了。而失去了人才的公司，不过一个空壳而已。

盛大文学的道路也并不通畅，上市之路已经嘎然而止。不过从它提交的 IPO 文件里可以发现，它尚处亏损状态。而它旗下的文学网站们，则未必都是亏损的主，比如起点就已经盈利了。一个读者通过锦书购买了一本起点的小说，所支付的款项还要经手盛大文学，起点中文未必乐见其成。于是一个很诡异的情况出现了：在 android 市场上，既有盛大文学出品的云中书城（通过这个 app 能够购买到起点的小说）这个应用，也有起点中文出品的起点读书。国内IT评论人林军在他的《十亿美金的教训》一书中如是写道：“锦书本来应该在起点层面之下启动的项目，现在反而变成在起点之上，但是其现有资源和用户群体，并没有超越起点。这种战略布局，依然令人担忧”——十分精到的观点。

双方所争的，无非就是消费者款项第一手花落何处罢了。至于侯小强本人，一向和靠线下书籍获利的 大牌作者（比如韩寒、当年明月）走得很近，但和文学网站上那些写手们却不是一个圈子里的人。要说起点中文这样的“旗下”网站，对盛大文学和侯小强没有些微词，我是不信的。

运作提升：找准文化产业整合的着力点

从盛大文化产业整合的案例中我们可以发现，这类商业布局战略上是可行的，但在战术层面的具体操作上，需要注意：

整合是需要自己拥有一定的资源的。整合并不是空麻袋背米，手上光有一个概念——乃至一个产品——都是不可能完成整合的。我这里所谓的资源，包括内容储备、市场资源、品牌形象。纵观盛大前几次为了转型而做的整合之路，其实都是败在资源不足上。盛大盒子是一个最典型的例子。IT评论界有一种观点是盒子死在了国家对IPTV的政策管制上，但我却恰恰以为，这个政策管制成了盛大体面撤退的理由。如果有足够的资源，盛大还是有能力让政策向它做倾斜一二的。不过，最近的这次整合之路，盛大无论是硬件还是软件，资源准备都还尚可，它更缺的是：人件。

整合需要人才团队。所谓整合能力，说到底是人才团队的建设，也就是人件。任何一个公司都需要团队建设，但搞整合的，对这点要求特别高。既然是整合，就是不同圈子的跨界，这些不同圈子中的人才，他们的个性、惯习、运营手法、利益诉求，极有可能大相径庭。从这个角度出发，它远远比单一业务性质的公司，复杂得多。

整合需要组织文化多元化。虽然企业在走一个收拢整合的商业路线，但企业文化，怕是得走多元开放的路线。企业通过并购以获得大量的公司，但要让这些买来的公司与自己一起形成合力来整合外部文化产业，首先就得整合自己内部的企业文化。文中举到的若干盛大旗下买来的公司的人事动荡例子，说明它这方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陈天桥个人的强势管理手法，在我看来，是不利于一个开放多元的企业文化产生的。

整合需要一个核心的具象物品。迪斯尼的成功，在于它有足够强大的作品号召力，比如米老鼠和唐老鸭。但盛大布局虽大，其实并没有这样的符号产品。产业整合并非是让产业上的诸多公司将利润全部输送到某一个环节上，而是会同这些公司共同将既有的市场做得更大。但仅仅是透过酷 6 案、盛世骄阳案，以及诸多文学网站，就可以看到，这个共同做大，并没有达成，反倒是更像在转移利润。

整合需要两个工具。一个是属于人们意识占有率的符号工具，比如某个人物形象；一个则是交易工具。在数字文化产业中，这一点尤其重要。产业链到最末一端，有很大一部分是由个体消费者来买单，这类单又通常不会是动辄万千的大单。小额支付是我们看到文化产业整合中无法绕过的一个环节。手上缺一个交易工具，整合之路会变得艰难很多。 盛大在这两个工具都没有任何优势可言，故而产业整合之路，还相当漫长。

本来支付工具是一个可以期望的载体：到底内容面向大众去变现是需要支付手段的，支付工具够强，产业链上的公司就会纷至沓来。但盛大的盛付通极弱，根据中国电子商务研究中心编制的一份《 2010 年第三方支付企业市场占有率》饼图中，根本找不到盛付通三字，想必归属在“其它 3% ”之中罢。至于锦书，本来就不可能承担起盛大整个文化产业帝国的任务，倒是轰轰烈烈狠狠做了一把，却并没有把那几家文学站点给有效地整合进来。

以上这些条件，我们可以看到，都不是靠“有钱”“有资源”就能在短时间内硬砸出来，它们需要时间慢慢运营。盛大这次的文化产业整合之路也算是刚刚开始，故而还谈不上失败。只是从它已经过去的两年整合，寻找一些特点和暴露出来的问题，为己鉴也为他者鉴罢了。

—— 刊发于《北大商业评论》今年1月号，刊载文字有删节。四平八稳的一篇文章，我自己也不是太满意，纯收录一下 ——

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这不得不从苹果帝国的商业核心说起。

苹果商业帝国的核心

没有人会否认苹果的i系列产品的设计感，硬件的UE（用户体验）非常出色。但如果你仔细想一想，苹果这个设计感虽然棒但却并不丰富。iPad被称为大号的不能打电话的iPhone，而几代iPhone，从外形而言，也就是个大小厚薄的不同，且代际之间更新的周期并不快（平均2年一次）。如果要说苹果是靠设计胜出的，并没有找到苹果大成的奥秘。

在曾经参与的一档《锵锵三人行》节目中，窦文涛提出了一个问题：与很多手机设备商喜欢隔三岔五就推一种新样式手机所不同的是，为什么苹果的iPhone老是长差不多样子。梁文道当时的回答是：一种形式上的统一感。这个说法不是没有道理，形式上的这种统一感会有助于产品及品牌的认知。但这个说法并不完全有道理。因为苹果的商业核心，本来就不是设计感。

让我们从iTunes这个音乐商店开始。

2001年1月，iTunes作为一个售卖数字音乐的虚拟商店诞生。推出当日，iTunes上准备了20万支音乐，结果获得了25万次的收费下载。随着iPod出现后，苹果的这个数字音乐商店成为美国数字音乐市场绝对的垄断者，超过7成的交易是通过它完成的。而它的核心在于：将商店开到用户的设备中。

这一点，是所有过去的mp3设备不曾有过的。如果非要说设计感，诸多厂商不是没有出过模样十分惊艳的播放器。但对于它们而言，音乐这个内容和播放器这个设备，是彻底分离的。只有iPod，让设备成为了售卖管道，一举获得成功。

苹果显然从“将设备变成售卖管道”这个理念上得到了启发，随之将这一理念复制到软件售卖中。这就是app store——在这个商店里，软件改了一个名字叫应用。iTunes的成功，在app store前简直不值一提。下图是美国最大的风险基金KPCB所做的一个比较图：

这张图统计的是iTunes和app store推出后的十个季度里，各自的下载量比较。相对于黄色的iTunes，蓝色的app store“leaves it in the Dust”——让它望尘莫及。

时至今日，app store上一共有近50万个应用（包括支持iPhone和支持iPad的），总计获得了140亿次下载。其中7成应用是收费的。在应用商店，消费者每支付1美元，苹果就要获取13美分。这是一个非常重要的利润来源。

说app store是苹果商业帝国的核心，并不是说苹果的主要利润来自这13%的应用售卖分成。巨大的下载量表明，人们购买i系列产品，五花八门名目繁多的各种应用，几乎可以说是最重要的因素。而应用商店本身的模式又是一种新的商业模式，在过去，可以说是没有的。

我们来回忆一下PC上的windows系统。在win系统里，用户的软件获取与安装过程，微软是不过问的。无论你是网络下载，还是去商店购买光盘，都是用户自己的事。这给很多小白型用户带来了困惑：我到哪里去找软件。同时，这也给软件开发商带来了一个问题：我该如何接触我的用户？

App store再造了这个流程，而这个流程，或多或少地解决了上述两个问题，也让系统商（这里就是苹果）深度介入了整个应用/软件的分发过程，并达到了控制产业链的目的。这一手法被微软所仿效，即将推出的win8系统里，就有微软自己做的应用商店。

但随着应用的增多，app store不是没有问题。而由于app store对苹果商业模式的重要性，使得离开乔布斯后的苹果，它的改造和升级，会是一个重头戏。

未来苹果的走向

用过app store的人都会有这样的体会，找一个想要的应用其实并不容易。首先是app store只支持应用名字搜索。比如你可以通过搜“优酷”、找到优酷的应用，但你输入“高清”、“大片”是搜不到优酷的，因为这个应用的名字是“优酷HD”（不过你倒可以找到奇艺的，因为它的名字是奇艺高清影视）。另外一个不方便的地方是，其实app store的归类方式是“图书馆式分类”，如果应用不多，这个分类方式是可以满足需求的。但一旦应用多了起来以后，图书馆分类就有点吃力了。这个道理非常像早期的互联网网站不多，像雅虎这样的分类导航站有用武之地。而到了网站数量不可胜数之时，搜索引擎才是王道。

无论是app store的收入贡献，还是它在整个苹果价值链中的发动机位置，我个人以为，苹果都不会坐视这个部分的粗糙。从只支持应用名字搜索到可支持应用描述搜索，技术上并不发展。将应用引入“已下载使用的用户可打上一个关键词标签”，从而让图书馆分类和大众标签并行，也不是什么难事。苹果应该会出手的。

但这些对于app store来说，都不是致命的问题。真正威胁到苹果的，是它一手打造的封闭的生态，所面临的冲击。

让我们从苹果死活不肯支持Flash来做切入点观察吧——这甚至引发了乔布斯和Adobe公司之间的大论战。

Flash其实是跨平台的，如果苹果支持这一技术，那就意味着开发者可能放弃苹果自己的环境，转而直接开发flash版本，多平台发布，使得iOS的app store不能成为产业链中的发动机，苹果便绝不可能获得今天这样一种成功。

苹果这一封闭的环境，有效地帮助它确立了“苹果生态”——我曾经戏称乔布斯遵循的是强调控制的凯恩斯路子，而android则是强调自由竞争的哈耶克的路子。但问题在于，这一封闭的环境能持续多久？对于开发者而言，谁不想一次开发，多个平台同时能够运行？于是，html5的成熟便成为很多开发者的期盼。

国外一个名为Vision mobile的机构最近发布了《2011开发者经济调查报告》，在移动互联网市场的开发平台选择中，虽然开发者意愿在iOS上也有9%的增幅（android是8%），WEB APP却是上升最快的：达到16%增幅。Web开发的好处有二：其一是一次开发多平台运行，其二是对用户端版本更新控制力更强，但对苹果的封闭环境，委实是一个巨大的冲击。从消费者角度而言，如果硬件价格比iPad/iPhone低，同样的应用也可以在其它应用商店同时找到，有什么样的理由非要多花一点银子买苹果的设备呢？

另外，苹果引以为傲的收费生态，可能也会面临冲击。KPCB在一份报告中提到，09年12月，在它投资的公司的营收中，64%来自付费下载，30%来自广告，未销售虚拟商品。而到了去年12月，付费下载完全消失，广告营收占到63%，虚拟商品占到35%。虚拟商品又可视为应用内付费（应用本身免费），这对android系是一个好消息。

前文所提到的设备单一性，对于应用开发而言是有利的。终端设备的五花八门，会让开发者付出更多的开发成本。但这个有利性仅就苹果自己的生态而言。一旦web式app大行其道，苹果这一优势就不再成其为优势。因为web app开发基本无需考虑终端，又有哪个开发web网站的人需要仔细琢磨用户用什么样的终端电脑呢？

一旦应用商店不能保持优势，这将会成为设备单一且相对较贵的苹果的噩梦。而保持它的优势的唯一做法就是：与乔布斯背道而驰，开放它。故而，我在另外一篇文章里提到：延续乔布斯的传统，苹果将会王小二过年。

乔布斯是不是一个伟大的CEO？

从乔布斯和苹果的成功，我们其实很难这么说：因为他是天才，所以他成功了。似乎应该这么说：因为他成功了，所以我们称之为天才。

有一则故事可以说明一二。早在70年代的时候，乔布斯就觉得，电脑不应该有风扇，因为他认为风扇的嗡嗡作响会使得用户感到烦躁——这可不是好体验。于是，他下令制造没有风扇的电脑。事实上，乔布斯不是一个软件程序员，也不是一个硬件工程师。也正因为此，他才会下达这种在IT技术人员眼里匪夷所思的命令：电脑怎么可能没有风扇？

最后，一位名为霍尔特的家伙在得到一天200美元的承诺后（70年代的200美元！），最终捣鼓出了一个更小更轻更易冷却的电源，结果就是苹果电脑箱比较小巧。从商业角度讲，乔布斯这个主意不见得一定是个好主意，因为很明显成本抬高了，发售时间拖延了。对细节的过分执着，有可能带来的就是“不知轻重”。而对于苹果而言，公司的轻重，就是乔布斯的轻重，未必是好事。

乔布斯真正的职业是：工业设计师、产品经理以及公司最大的产品推广专员。乔布斯在产品发布会上的风头无人能及，以至于小米手机发布时雷军用模仿乔布斯派头来向心中的偶像致敬。从桌面MAC系列到手持i系列，诸项产品的设计感也让人叹服。不过，乔布斯究竟是不是一个伟大的CEO？

这个问题，现在不能断言。对于一个企业的顶级管理人员来说，三年后公司的股价，才是评判他的标准。我不是说乔布斯没有培养出一支梦幻之队。苹果对上游供应链上的厂商的充分压榨，就说明他的团队执行力之强。然而，苹果在鲜花着锦、烈火烹油之势下，未必不需要改变。

乔布斯有没有给苹果留下超越和改变自己的基因（这一点其实他做到了）？答案，还是要看将来的股价。

—— 本周五《东方早报》约稿 ——

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但我想还是需要说明一点的是，这份补偿协议的补偿对象是阿里巴巴集团，而不是软银和雅虎。后者在阿里巴巴集团这个公司上，合计占有72.31%的股份（雅虎43.01%、软银29.3%）。换句话说，支付宝如果一旦上市，阿里巴巴集团得到的20亿-60亿美元补偿，雅虎和软银可以切到的是：20×72.31%-60×72.31%，即14.462亿-43.386亿美元。同理，在上市前的49.9%税前利润补偿，对雅虎和软银来说，是36.08%。

就这份协议而言，首先，马云及其团队这一次是一记“空手套白狼”的行为。i美股网站曾以“马云的非典型MBO”为标题，指出了这一点。无论是支付宝上市前的49.9%税前利润支付给阿里巴巴集团，还是上市后的一次性现金回报（回报额为支付宝“变现”时总市值/权益价值的 37.5%），都没有看到当下的现金交易。马云是凭空捞进了一个完整的支付宝。

第二个问题更值得玩味，那就是支付宝到底估值几何？

补偿协议里有几个关键性数字：其一：阿里巴巴获得37.5%的补偿，其二、这个补偿有上下限：20亿-60亿美元。我们反推回去，可以得出这样一个结论，按照这份三方协议，谈判诸方都预计（或者说认同），支付宝上市时的估值应该在53.33亿美元到160亿美元之间。

福布斯在5月分曾有专栏撰文，预计支付宝的估值是235亿美元（2012年），依据是2012年支付宝营收可达23.5亿美元，并以10倍市销率计算。160亿美元与235亿美元之间，还是有不少差距的。

更有趣的是，如果支付宝没有独立出去，雅虎和软银在支付宝上的权益（透过他们持股阿里）是72.31%。现在独立出去之后，马云及其团队同意给他们14亿到43亿美元的补偿（以及36.08%的税前利润分账，但支付宝按照阿里CFO蔡崇信的说法是利润有限）。换句话说，曾经拥有的72.31%支付宝权益，被马云一捣鼓，就变成了未来最少拿到14亿，最多拿到43亿美元（对照一下前面测算的支付宝上市时的估值，以及他们的72.31%权益）。且不说雅虎和软银旗下原本的一块优质资产的想像力已被封杀，单就数字而言，似也吃了不少亏。

在支付宝事件爆发之初，在微博上力挺马云的史玉柱，这次写下了这样一句微博：“相关美国人日本人，睡前吃点脑白金吧，防止晚上睡觉会笑醒。”很有些可以玩味。

那么，雅虎和软银为什么愿意吃亏呢？

马云把生米煮成熟饭是原因之一，再怎么折腾，支付宝是不可能要回来了。博弈论的一个重要法则是：不要把已经发生的事干扰到这次博弈。如果雅虎软银不妥协而去诉诸官司，旷日持久，对当前市场表现不佳的雅虎，无异于雪上加霜。不确定性总是可怕的，让一件本来利空且无法想像的事情，变成一个已经确定的利空，消息放出，影响也就到此为止了。

更重要的是，这份三方协议，其实隐藏着催逼支付宝上市的点。

协议中有这样一句话：“变现事宜的支付金额与IPCo承诺票据的面值合计在20亿(含)美金至60亿美金(含)之间。这一范围会由于当变现事宜在协议生效日后的6年内未发生的情况下而有所增加。”这里的变现事宜指的是三种情况，不过可以基本理解为支付宝IPO上市。根据这句话，如果支付宝六年内不上市，这个20亿-60亿美元会有所增加。增加多少？协议没有说明。以支付宝闹得如此之大，马云在雅虎和软银面前已经基本丧失口头承诺信用的情况下，这个“有所增加”却不知增加多少，委实奇怪。只能这么估计：支付宝的上市日期，应该在六年之内。

另外还有一句话“如果在协议生效日满10年后变现事宜没有发生，且支付宝的权益价值或企业价值超过10亿美金，阿里巴巴集团有权让支付宝的控股公司及其股东强制进行变现。”支付宝价值超过10亿美元是没有问题的，重点就是这个“10年”。10年之后，如果支付宝还未上市（或者严谨点说，没有变现），雅虎和软银持股72.31%的阿里巴巴集团就要强制支付宝的控股公司——即马云及其团队——变现了。

在我看来，这份和解，像是协议控制的变种版：协议收益。雅虎和软银的控制权是没有了，但收益权还在。我甚至认为，协议收益都有可能成为一种海外投资国内数字公司的补充模式。比如说，在协议控制中有类似的条款：遇到政府明令禁止协议控制拒绝发放业务必需拍照的情况下，可转为协议收益（但空手套白狼怕是不可能了）。不管怎么说，雅虎和软银当年在支付宝上的投资，还是赚的。

—— 网易科技《数字与人》专栏供稿 ——

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一直以来，舆论上似乎对百度留人的问题是存有“刻板印象”的：这个公司留不住人。从起家的百度七剑客之变，到第二代高管的频繁更替（比较有名跑路的有梁冬、俞军、李一男），百度即便是高管，都有点“铁打营盘流水兵”的意思。但我倒是以为，这个事儿，再正常不过。

先来看一张图，这是网上流传的关于几家国外数字巨头的组织结构图：

在这张图中，亚马逊、谷歌、微软和Oracle据有一样的性质：金字塔管理结构。稍有差别的就是，谷歌各个部门之间交叉沟通很多，不像亚马逊那样几乎老死不相往来，Oracle有一个庞大的法务部门（不过这张图是有些暗讽意味的，没那么夸张），而微软则是互相打架。但Facebook和苹果，则完全是另外一码子事。

苹果是一个“明星图”架构，中间那个红点可以理解为就是乔布斯，所有人都围绕在他身边听其发号施令。而Facebook则是一个去中心化结构，找不到哪个节点是中心位。这两个结构有一个共同特征：组织里，没什么人是至关重要的（苹果是乔布斯例外的99.99%）。

按照组织传播学的观点，今天的组织结构和过去的发生了重大改变，即由金字塔结构向网状结构迁移。这种迁移的背景是因为沟通技术的变革（比如电子邮件、聊天工具、社交网络），所带来的好处就是沟通更顺畅，基层员工无需通过中层或者高层，就可以用各种数字通讯工具和真正的老板互动一下，反之亦然。

但凡事有利有弊，网状结构会让中层越来越不自在。美国学者伯特提出过一个名为“结构洞”的理论，即a和b之间有交流，a和c之间有交流，b和c之间无——于是这里就有一个“洞”的存在，a作为b以及c的中介，获取利益。这个现象比较不那么精确但通俗的解释就是：信息不对称。随着沟通技术的愈来愈发达，a本持有的信息不对称之利变得越来越少。而事实上，企业的诸个管理层，对“信息不对称”依赖是极重的。试想一下，在没有MSN的时代，你的部下不太好意思当着你的面进你上司的办公室吧，但今天，实在是太简单也太能悄悄地进行了。

数字化技术的演进，对于企业管理而言，这是一个相当重大的但又不是那么引起广泛注意的趋势：中高层的职权，事实上在逐步减少。更有可能也更诡异的是，沟通技术是越来越发达了，但人和人之间也越来越容易误解了。比如你的下属给你的上司写了一封email且未抄送你，你的上司不经意提起时，你心里不犯嘀咕？有些上司，还喜欢直接给下级的下级下达命令，所做的，无非就是邮件抄送给自己的下级——你想反对都来不及了，于是你留下了一个强烈的“被通知”而非“商量”的感觉，长此以往，不走人才是怪事。

我并没有说百度沈皓瑜的离职和几封email有关，我只是想表达这样一个观点：技术的发展，使得过往结构紧密次序井然的组织体系正在消融。另外一方面，技术的发展也使得创业变得越来越容易（是创业容易，不是创业成功容易）。而IT圈，得数字化风气之先，这一行的跳槽也好，创业也好，就变得极其常见。传统行业里那种一干就是十年二十年的中高层，在IT圈里，委实是不多见的异类。

文头那张图，还是略显简略的。我并不相信facebook全无中心节点，也不相信苹果只有一个乔布斯中心节点。但这个图的意思我却是认同的：在今天的数字世界，大部分的人，变得越来越不重要。而沈皓瑜这样级别的人的离职，图财不是第一位的，无非就是寻求获得一个变得相对更为重要的节点罢了。

—— 网易科技《数字与人》专栏供稿 ——

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这四家虽然在图书销售上斗得头破血流，但大致上，这四家都可以视为“平台类”B2C（几乎可以说是中国平台类B2C四强），即自己摆个卖场，然后有其它商家入驻卖货。平台类最彻底的是淘宝商城，因为它自己完全并不卖东西。京东当当都有自己的直销业务，也都有自己的商城业务。而卓越，虽然做平台也有时日，但给人的感觉一直是：卓越只卖自己的货。

卓越于本月6日正式宣布推出“我要开店”的服务，也就是商家可以通过卓越网自行开店，这被视为一种“第三方卖家平台”，也可以视为电商领域中某种意义上的“开放平台”。这项服务追溯起来，一直可以推到99年亚马逊的“我要开店”服务，时至今日，可以看成亚马逊借助卓越，大规模在中国大陆地区展开布局。

卓越亚马逊第三方卖家平台的第一个武器是“全免费”。即无加入费、无年费、无平台使用费。我们可以从下表中发现这四个平台对于卖方先期收费的情况：

	保证金	年费（平台使用费）
当当	3000-10000元	2000元—7200元/季
京东	10000元	6000元/年
淘宝商城	10000元	最高6000/年（实时划扣技术服务费+技术服务费年费）
卓越亚马逊	无	无

这个第三方卖家平台，已经很有些淘宝当年PK易趣的意思了。当然，四大平台的主要收入都是来自于商家销售收入的佣金。对于一些大卖家而言，这些年费使用费，委实不算什么大钱。但这么一个所谓全免费（也就是无需先期进行任何投入）的平台，不能说一点吸引力都没有。

但商家上站开店，说到底是来卖货的，最关键在于货能否卖得动卖得好。商家把淘宝商城的那些费用其实是视为“推广促销费用”的。他们的账是这么算的：我原来一年预备50万的推广费用，而且很清楚的一点是，这点推广费用下去，是否能带动超过50万的销售增量，并不见得可知。而今天淘宝商城只需要我总计不超过1万7的先期投入，并以销售佣金的形式作为站方的收入，这已经很象CPS（按销量计算）广告形式了。那么，淘宝商城能不能为我带来客流呢？很显然：可以。

根据当前Alexa排名统计，卓越亚马逊在这四家平台中位处老三，分别是淘宝商城106位，京东138位，卓越339位，当当431位。各站点访问用户占全球总的互联网用户比例则为：0.871%、0.613%、0.3019%、0.224%，从这些数据中可以看出，卓越虽然对当当保持略微的领先优势，但和淘宝商城、京东比起来，差距还是很大的：就热闹程度而言，卓越只有京东的一半，淘宝商城的三分之一。

既然热闹程度不足，先期投入的差距优势就有些勉强了。这就像在闹市区开店虽然店面费高，冷清偏远地区开店店面费便宜，但商家恐怕还是会对闹市区更感兴趣一些。我倒不是说商家们不会考虑卓越平台，但他们有可能把卓越当成一个备选项，如果卓越仅仅只有价格优势的话。

但卓越亚马逊还有第二招，那就是为卖家提供一个可选项：商家可以选择是否由卓越提供仓储物流服务（这里面包括退换货之类的售后）。虽然去年11月份这个服务就在大陆地区试水，但一直到现在才正式大规模布局是有它的道理的：因为今年3月份，卓越才建成了一个四万平方米的运营中心，完成了在运营上的全国九个点的设置。而中国的电商行业，众所周知的是，物流仓储是一块短板。只有后台运营跟上了，才能在大平台竞争上，体现自己的优势。

这才是卓越平台的卖点。目前卓越仓储费的报价是：155元/每月每立方米，配送费用最低（即小件物品单渠道配送）可至2.75/单。这其实是卓越母公司亚马逊的惯用武器：将自己的固定投资（库房等）以随需随用随支付的方式“租赁出去”，从而尽可能地为第三方摊薄成本，也使得自己的服务具有足够的价格优势。亚马逊这一招玩了十年，可谓炉火纯青。搁到中国来以后，虽然国内仓促运输业更为复杂些，但总体原则思路，应该是可以拷贝的。

事实上，在网上搞电商平台，接入第三方卖家，不算什么新鲜事。但网下实体仓储运输都接入到这个大平台里统一整合，这是国内的新鲜事。而在这上头竞争，并非看谁钱砸得够多就行的（其实亚马逊比那三家平台都更有钱）。我还是过去文章中曾提到过的一句话：会咬人的狗不叫，卓越亚马逊，就是那条不叫的狗。

此话虽略显粗糙，但理却是那个理。

—— 刊发于《21世纪经济报道》当期专栏 ——

BTW，这里面其实还有一个很要紧的问题，就是佣金比率。卓越亚马逊上有公开报价，不同商品比率不同。以玩具为例，为7%。但就我个人所知，在淘宝商城上，可以做到5%的比率，显然，卓越还是有些差距的。不过，淘宝商城这个5%，也有可能是“友情价”。

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近来，市场上传出网易门户试图分拆上市并已获得丁磊批准的消息，似乎在中概集体IPO狂欢圈钱中，网易也想插上一脚。但就我对这个传闻的看法而言，即便属实，背后的逻辑动因，和其它中概上市图谋圈钱是不同的。

首先是网易并不缺钱，一季度财报显示还持有16亿美元的现金及定期存款；其次是当前国际市场对中国公司持有普遍的疑虑色彩，故而这并非一个好的上市时机；再次是网易作为一个门户而言，连前三都排不进，居于新浪搜狐腾讯之后，这在重视排名的资本市场上将使得估值不会太高。这三条理由，足以使得网易门户独立上市似乎动力不足。

但我个人还是倾向于相信这个传闻，因为网易门户上市，不是为了圈钱，而是让网易“退市”。

在中国一线数字巨头中，丁磊是一个很另类的人，不仅仅是因为他跑去养猪。数字公司七大掌门人各有特色，马云高调，张朝阳爱现，李彦宏骄傲，马化腾执拗，陈天桥豪气，曹国伟造梦，但他们对数字经济都有极具野心的企图，可丁磊恰恰相反，他一直给人一种没什么太大理想的感觉。Blog兴起时，网易在后面跟风，微博兴起时，网易又在后面跟风，至于什么社交网络、电子商务、移动支付，这些火爆概念，网易向来不会是领先的尝鲜者。

丁磊操盘下的网易主要在关心什么呢？网络游戏，确切地说，桌面网游。在网游市场中，网易倒是有老三的位置，排在腾讯和盛大之后。网游收入在自身公司营收中，有9成的份额。故而，与其说网易是搞门户媒体的，不如说它是搞游戏的。

但即便是在游戏上，丁磊依然没什么“进取心”，他不是一个赶时髦的人。一季度财报发布后，在例行的分析师电话会议上，当有分析师问到移动类游戏时，丁磊是这么回答的：“移动平台和手机平台的游戏，我们也非常的重视，但是，到目前为止，我们还未看到移动平台上的游戏有显著的收入，所以我们还是需要非常慎重。”是不是慎重过了头，见山见水，但要说丁磊不赶时髦，总是没错的。

这么一个不赶时髦且手上拿着16亿美元现金一点不缺钱的主，要公司上市干什么呢？最理想的格局是，门户部分在公开市场上，而游戏部门还是私有化算了。毕竟搞数字媒体要赶时髦，炒概念，需要钱。而游戏，连移动游戏都要非常慎重的，其实是不需要做多少融资的。

网易广告收入实在是很低，一季度只有1.27亿人民币，我很怀疑它这一块是不是亏损的，而且比去岁第四季度少了1个多亿。如果门户上市，让亏损由市场共同承担，让员工套上期权玩命干活，赚钱的大头躲在后方，必要时支撑门户一把，是一个相当不错的布局。

坊间对于丁磊不耐烦分析师电话会议，早有一些传闻：他不是一个喜欢解释的人。特别是他自身对时髦概念的不起劲，而分析师偏偏喜欢问这些问题的时候，他就越发不耐烦了。看看那份分析师电话实录就知道了，但凡碰到社交概念的问题，丁磊回答得总是很笼统。

只不过，退市这件事操作起来非常麻烦，而且代价巨大，故而短期内怕是很难实现。门户部分独立上市，在我看来，就象当年门户从广州迁出进入北京一样，丁磊的信号相当明显：你们自己玩吧，我还是喜欢捣鼓捣鼓游戏这一亩三分地。待时机成熟，在公开市场上的那个网易，就让它彻底成为一个“门户”。

—— 《第一财经日报》互联网观察专栏供稿 ——

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忠义不能两全

自古以来，中国人有所谓“子为父隐父为子隐”的惯例，从理论上讲，做儿子的可以对父亲犯下的罪行在明知有证据的情况下不提交证据。因为在三纲五常为核心道义之一的社会中，让儿子把父亲送进大牢，是不孝的表现。当道义与法律产生冲突时，古代社会，从文本上，选择了道义。

进入文明时代后，这条惯例被取消了。一个做儿子的，如果明知父亲犯下罪行且不举报不配合国家有关部门，严重的可以以包庇罪论处。这就是现代社会的一个选择：法律面前人人平等，民间道义，在与法律冲突时，请靠边。

支付宝事件，其实是把马云逼入了一个“忠义不能两全”的境地。说“忠”，就是是否忠于国家的相关法律政策，说“义”，就是你有没有市场经济社会大家都默认遵从的契约精神：讲信用并非法律，而是一种市场的道义。

从目前披露出的新闻来看，央行有关支付牌照的政策里（在中国的法律体系下，部门规章就是最低位阶的法律，所以可以称之为法律），外资企业将无法获取牌照。且就马云的表述，支付宝应央行要求做了一个排除协议控制（VIE）的承诺，才获得了牌照。而马云坚持说，雅虎软银一直不愿意就支付宝的问题和他进行彻底的沟通。故而，万般无奈之下，才单方面决定了支付宝独立。

我们先假设一点，他没有说谎。在相关政策不允许外资以及协议控制不能绕过这个政策。在这样的背景下，如果你是马云，你会怎么做？

让马云挺起腰杆来，遵从道义精神，就是和雅虎软银反复磨叽，磨叽没有结果便遵守中国法律，让支付宝生生地就拿不到牌照，这是一种建议。如果马云行使了这种建议，忠义便两全了——既遵守法律，也保持道义，但这对马云这位商人要求太高了。虽然我们可以说，这个世界，没了支付宝地球就不转了？人们就不买东西了？但到底支付宝对阿里系——特别是淘宝及淘宝商城——至关重要。让马云去兼顾忠义，结果把自己的事业搞没了，这事你会做么？

老实讲，我一丝一毫都看不出，在中国这个社会，如此“迂腐”的行为会有可能存在。对于不是圣人的常人而言，这个问题是无解的：忠义必不能两全。

VIE是不是真得不可接受？

前文对这一点是“假设马云没有说谎”的，但事实上，我个人的判断，这个假设或许在成立与不成立之间。

在商业社会中，经常和中国政府打交道的人都知道，有很多东西就是“在与不在之间”的。这个事最有可能的情况是：的确有官员以某种并非完全正式的方式（比如电话或当面口头）表露过不可VIE的意思。即便是有某种看似正式的东西（比如一纸传真，并非红头文件）存在，到了今天这个份上，我看马云是绝对不会拿出来的。——个中缘由，相信读者都明白。

马云的“去雅虎化”可谓司马昭之心，路人皆知。当初让雅虎做股东有当初的背景原因，今天站在马云的立场上想，这一路走来，就看你雅虎远在天边地指手画脚两下，具体什么事都没做过，让淘宝和支付宝这两样东西给雅虎坐享其成，平心而论一句，是人都会犯嘀咕。

所以，当有官员或暗示或明示VIE不可接受之时，这个消息对马云而言不是利空而是利好。而他实在过于炙热的“去雅虎化”之心让他非常急切地做出了这个决定。待到市场一片质疑之声，我们的官员，理所当然地，非常正常地，不会正面表态什么了。因为如果要禁止VIE模式，对整个中国的数字新经济，委实冲击太大了。

这是一个用各种牌照来进行市场管理的国度，而一应牌照发放，一般都有个前提：不能是外资企业。于是就产生了所谓“新浪模式”的VIE制度创新。有论者认为，既然新浪可以这么走，为什么你支付宝就不行？

但其实这里面是有一些微妙的区别的。对于网络媒体而言，到今天为止，还有一张非常重要的牌照是拿不到的，那就是采访证。理论上，采访证只会授予由传统媒体开办的网站，类似新浪搜狐网易这类所谓商业门户，基本无望。今天实际运作中，稍许有些松动，比如在娱乐和体育领域，商业门户可以先做才说（所以才有了张朝阳那张奥运记者证），但在时政新闻、社会新闻等领域中，至今没有看到有什么放开的迹象。

从这点出发，其实对于一些核心的领域，VIE也不会帮助企业进入。翻一些部门规章（这在中国也是法律）就知道了，不可进入的领域通常会有这样的条文：申请企业需要“有符合某某主管部门认定的主办单位及其主管机关”，这话翻译成大白话就是“体制内单位”。而一些非核心的领域，本来政府就没太当回真，做了也就做了。

支付宝所在的领域是“支付”领域，和金融有关。包括王冉在内的一些论者认为，这没什么要紧的，不会涉及金融安全问题。这个说法只能说是“静态的描述”，也就是说，现下看来是没什么要紧的，但以后呢？

从过去的互联网短短几十年的历史来看，经常会发生一些出乎意料的结果。没有一个官员今天敢拍胸脯保证说第三方支付领域不涉及国家金融安全，最多只能说“可能”不涉及、“现下”不涉及。既然没有一个官员敢对未来保证，那么做一些“矫枉过正”的安排，符合这个政府一贯的行事风格——特别在第三方支付这个领域的管控向无先例的情况下。故而，我认为，那个所谓VIE不接受，至少存在一个暗示。

马云的高调

在中国数字巨头中，大概没有比马云更高调的创始人了。马云的高调，是在某种哲学理念上，人生感悟上。看来，中国文化中“立功、立言、立德”对他影响是颇深的。马云不仅要打造阿里系这个商业巨头来立功，还要留下“马云内部讲话”来立言，更要用以诚信为名让卫哲下台来立德。

但马云的哲学还是商业哲学，做不到真正的哲学那个份上。马云打起太极拳看上去有板有眼得很，但太极出自道家，道家核心要义是在“出世”而不是“入世”，商场里打“看似无为”的太极，最终也只能变成“实则有为”的“乾坤大挪移”了。

马云的矛盾也就在这里。一方面，我一点也不想否定马云想做宗师的企图心——这没什么不好，但另外一方面，在今天这个市场环境下，要做宗师就得拿出“有所为有所不为”的劲头来。正如前文所说，让他壮士断腕，说支付宝没牌照就没牌照，申请暂不受理就暂不受理，大不了不干了，这事绝对不是形似打太极实则弄乾坤大挪移的马云干得出来的。

更进一步的是，这个市场，并不是出宗师的市场，时代背景就是这样的。虽然我经常写点文章说说中国数字巨头的不是，但有句话也是大实话，这里的绝大部分，都基本上是白手起家，一刀一枪一路走来，委实不易。柳传志说中国做企业，好比是在“38度的条件下孵鸡蛋”，可见条件之恶劣。在这样的背景下，立功或可，立言勉强，立德，早了点吧。

在我看来，马云的问题是，长久以来调子唱得太高，高到可以就卫哲下台事件扯到“诚信”文化上去。诚信二字，属于道义的范畴，而不是法律的范畴。马云在这次“忠义不两全”的情境中，艰难地决定了选择“忠”而不是“义”，故而诚信两个字，要大打折扣。本来马云如果一贯老老实实承认自己就一商人，而不是什么诚信化身，这事也就多了好几分回旋之地：我一小小商人，这样的局面，还让我怎么着？

支付宝事件的结果

有一点我以为很明确，VIE框架不会被废弃，这是整个数字经济的大背景和大现实。有司不会不管不顾到这个地步。从这件事后续的发展来看，央行不承认有这样的条款，可以略窥一二。但要指望官方出来公开认可一下，也属奢望。

马云这次付出的代价是巨大的。这件事带来的一个后果就是：在外国投资人的眼里，中国人不讲信用，他们可以利用内部实际控制人的身份，生生地就把自己给踢出局去，以后和他们成为合作伙伴要打起十二万分精神。这个隐患是存在的，但有多大？我看也没大到天边去。还是那句话，外国商人也是商人，有钱赚，自然就飞奔而来。倒是这些外国商人，和阿里系再打交道，会多一个心眼，这却是真的。

更大的代价在于马云的立德已经失败了，立言也要大打折扣。这是对于一直想做宗师的马云最大的挫败。一贯倡导的诚信文化出了些问题，感恩理念也有了瑕疵，因为到底软银过去曾经是阿里的恩人。而且，有些微妙的事实，他还不能说，说了环境会更恶劣，会造成“立功”都不保——阿里系三驾马车还要不要玩？

而至于这件事本身，倒相对容易处理。马云和软银、雅虎之间，木已成舟，生米已煮成熟饭，交情是不可能再会有了，剩下的就是个“钱”字。这事说到底是一起民事纠纷，民事纠纷说到底，也就是个“钱”字。雅虎软银可能会在境外起诉马云，但很明显的，起诉也是奔着赔偿去的，而不是要求在支付宝里获得控制权。因为他们很清楚，获得控制权等于获得一个没有牌照的支付工具，这个控制权毫无意义。既然是奔着赔偿去，那就可以不要打官司，咱们私下里和解，赔你点钱就完了。大家都是商人，商人嘛，就那么回事。

不过这里马云还有些乾坤可能可以挪移一下，软银和雅虎，有可能诉求不一致。因为就目前来看，雅虎选择的是寻求补偿，并据说已经有一个初步方案。而软银尚在拒绝表态也拒绝参加谈判。

另外的结果可能就是关于阿里系上市的问题，这里包括阿里集团整体上市，淘宝分拆后的上市。淘宝一分为三后，可以将淘宝商城、etao两个公司送上公开市场（淘宝由于自身假货问题，比较敏感）。事实上，淘宝三部分本来在去岁背后就已经有了独立的公司，这个当口高调地宣布分拆，它的资本意义大于对员工持股变现的意义。阿里系公司上市步骤，马云为了补偿软银和雅虎，可能会加快许多。

不过，马云还是留有后招的。三家公司，三个总裁，三个董事长，背后一个平台，深得双头制领导之妙。而这种人事安排，基本上可以看出马云实实在在的控制力。

马云是不是风清扬？

可能他很喜欢这个角色，不过但凡你看过《笑傲江湖》，就明白，他绝对不是风清扬。

—— 刊发于《21世纪经济报道》当期专栏 ——

出于某些原因，此文发布的时间有些迟了。限于篇幅，报载文字有删节。

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很遗憾的一件事是，至少从商业资本层面上讲，BSP（也可以简单称之为博客）今天作为一个概念已经过时了。当商业资本兴趣缺缺后，博客作为一个独立的商业形态，已经无法成立。换句话说，博客没有找到商业模式，但有趣的是，博客本身，却成为某种商业模式的重要支撑。

查询一下今天的三大门户访问量情况，根据alexa的统计，新浪的博客（blog.sina.com.cn）占据了整个新浪页面访问比例的15.81%，仅次于今天如日中天的微博（t.sina.com.cn），搜狐博客（blog.sohu.com）为5.95%，排名第六，而网易博客（blog.163.com）为15.72%，也是排名第二，次于网易新闻，超过网易招牌应用网易邮件。这也就是说，如果没有博客服务，三大门户将失去一大票访问量，而主要依靠访问量才能实现的网络广告，也就失去了非常重要的支撑。

对于博客服务而言，无论是Blogger（写博客的），还是博客频道（门户博客），各取所需。博客写手依靠门户的高流量平台，至少可以让自己的写作更广为人知，而博客频道则免费获取了大量原生态的内容，吸引更多点击。博客，这项失去独立商业模式的服务，依然有其商业价值，而且，还很重要。

QQ也是一种。单纯就聊天工具而言，大概除了Skype这种可以直接拨打到对方电话上的服务有其独立商业赚钱套路以外，其它IM都缺乏商业模式——即便是Skype，也是微利行当。去岁年中申请IPO时披露的数字不过4亿美元收入（半年），与其当时5.6亿用户的规模并不相称。QQ的商业模式是利用QQ作为一个流量入口，来实现旗下诸项服务获得一个免费的推广渠道，然后加以变现。QQ这种免费聊天工具，没有独立的商业模式，但谁都不敢说，QQ一点都不重要。

看看今天的微博。我以为，微博本身并没有商业模式。以微博页面上那几个区区广告位，怎么可能养活庞大的微博运营团队（新浪微博运营人员据说已经需要三个楼面，还不算非北京地区的员工）。微博大体上，将来也会成为一种流量入口，去变现其它业务。

OpenID，是一种很不错的服务，借由它，用户可以免去在不同网站上的注册之苦以及密码记忆之麻烦。但OpenID本身赚不到任何钱，颇有点公益项目的味道。Facebook和Twitter兴起后，国外目前很多网站提供使用Facebook或Twitter用户名登录的方式。而无论是F还是T，自己都是极其庞大的商业力量。

从上面的例子中我们可以看到，大体上存在一些服务，是相当基础的应用，对于广大互联网用户确实存在需求。但这些服务本身没有商业模式，OpenID推了很多年，不成气候。但商业巨子一出手，立刻蔓延开来。在今天中国互联网江湖，已经出现了类似使用QQ号或某微博帐号登录的状况。而这种商业性质的准OpenID服务，我个人是相当看好腾讯的QQ号登录。到底QQ号是中国拥有用户数量最多的，到底腾讯并购了康盛创想，一个拥有一半BBS市场的Discuz架站程序和几乎所有小型社区的UChome架站程序。

门户借由博客，更是做大了流量。微软借由Skype，剑指移动方略。谷歌借由gmail邮件服务，建立了相当完美的谷歌诸服务的通行证体系。腾讯借助聊天，变现诸多服务，今天又或可借助QQ登录，更容易掌控用户。这些本身缺少商业模式的东东，最终成了商业帝国得以扩张的基石。而值得玩味再三的是，如果没有商业帝国的介入，这些服务，在中小公司手里，其实并无太多前途。老实讲一句，当年四大微博即便没有什么非商业因素的羁绊，今天怕也是不成气候。

这是所谓的“免费”商业模式么？你也许可以这么理解。但如果仅仅是这么理解，有点简单了。因为，并不是所有的公司搞免费都能搞出大动静来的，也不是所有的东西都有必要拿出来免费的。

—— 刊发于网易科技频道《数字与人》专栏 ——

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我以为，虽然跌幅较大，但还很难说是泡沫破灭的开始。受欧债危机的影响，全球股市都是一片跌声，数字经济，乃至中国数字公司，拖累着下跌一下，并不奇怪。更重要的是，在这片大跌之中，其实还是有些公司并无太大的震荡。比如苹果不过下跌了0.24%，谷歌1.08%，亚马逊1.22%，微软1.31%，都算不上什么暴跌。在中概诸公司中，例如腾讯，跌幅只有0.8%，几乎可以说持平。

分析诸家公司的主要业绩，就大致可以推断中，跌都是有跌的道理的。我们以上面提到的几家跌幅较大的公司为例。

优酷，这家做视频的公司，年收入近4亿元人民币，至今每股亏损90美分，股价却攀升到45美元左右。另外一家海外上市视频公司酷6，上周还有“暴力裁减销售人员”的新闻。同处视频行业，难免有“城门失火、殃及池鱼”之感。事实上，这两家做视频的公司，都存在同样的问题：营销费用极高。以优酷2010年统共3.87亿的收入数字，光是营销费用就达1.53亿。在追溯至09年，收入1.53亿下营销费用7200万（酷6也有这种收入和营销费用双飞的状态），可见视频公司做点收入，需要付出多么大的代价。这几乎完全不像数字经济的理论模型了，规模经济远未形成。

人人的问题则比优酷之类的视频更堪忧，好歹视频目前的商业模型还算确定，人人却尚未。上市之前的SEC文件告诉我们，这家公司搞来的4000万美刀的收入，全部来自于248家大型品牌广告商，比如耐克，比如可口可乐，比如蒙牛。这说明人人这个媒介平台的广告价值，尚未得到中小企业的广泛确认，而至于大公司，本来每年都有在新媒介平台做测试性投放的预算，很难说明商业模型已获市场认可。

至于新浪，它的微博声势极大，成为2010年一直到今年，整个中国数字经济最耀眼的一种应用。用户发展势头喜人，不过，微博商业套路，比人人的商业套路似乎还要渺茫。一方面，微博的强势发展，使得新浪从长期的20-30美元的股价中冲出，一路攀升，已经过百。另一方面，大规模的非盈利性发展，使得这个公司成本消耗极大。目前，根据季报，去岁第四季度跌入亏损境地，今年第一季，则实现微利，1500万美元的收入（利润，笔误，sorry）数字，和去年同期，下降了2成5。

新浪的另外一个负担就是麦考林，这个所谓的中国电商第一股，麻烦极多，股价跌破4美元，创下新低，新浪在麦考林上的投资，已造成账面浮亏2000多万美元，这对于二季度财报可能会苦苦挣扎的新浪，不是什么利好消息。

在微博竞争上，腾讯目前还在做赶超者的角色，但这家公司从商业实力上，新浪却和它不是一个量级的。这家公司毛利率极高，有68%之多，和谷歌不相上下。而刚刚市值超越它成为中国第一的数字公司百度，毛利不过50%——顺便说一句，百度也有3.88%的跌幅。

腾讯当下尚有好几块很有潜力的业务，比如曾经对康盛创想的并购。后者是做BBS建站程序的，中国至少有一半BBS是这种程序搭建起来。腾讯要搞一个“用QQ号登录本论坛”简直轻而易举。在中国，非公益力量的类“OpenID”最有可能的是QQ号，因为它是中国注册用户最多的一种网络应用。

腾讯的Q+平台彰显的是一种做“壳系统”的野心。中国人的壳浏览器（也就是在IE之类的浏览器上再开发形成新的浏览器）概念养活了好几家公司——比如360的主要业务收入就是来自于360浏览器。在windows系统上，加上一个让用户觉得更易用的壳，可能会是腾讯的一种“创新”。这对于用户的控制力和影响力，将超过右下角那个小小的QQ聊天工具。

腾讯的广告业务在整个腾讯中占比很小，第一季度不过4280万美元，总收入倒有9.668亿之多。这可以有很多种解读，比如作为流量中国第二的QQ.com，目前受广告主在广告上的认同还相对比较小。但另外一方面也说明，这块资产尚有上升空间。

腾讯更强大的地方在于投资，无论是通过投资mail.ru借道成为facebook的小股东，还是在韩国对多家网游公司的投资，都有很不错的账面收益。细细观察腾讯写在年报上的诸个投资案，就会发现，这家公司的投资多而且商业上很有效。

在感觉上，我一直有“腾讯很强大”的认知，但在读完它的年报后，我的感觉变为“原来是那么强大”。我忽然就理解3Q大战时腾讯的愤怒，那种愤怒并非是担心360会抢夺它超一流数字公司的位置，而是颇象一个连续十年都是班上第一名的优等生，忽然被一个排名不过二三十的学生控诉这十年自己都是靠作弊才得到的成绩一样。无论腾讯的市场口碑如何，这家公司商业上吸金的能力，果然是中国数字群雄中，首屈一指的。

最后要写上一句的是：本文不构成任何投资建议。股市有风险，入市需谨慎。

—— 刊发于《第一财经日报》互联网观察专栏 ——

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争论的焦点是盛大是否野蛮裁员。我个人在互联网江湖打拼十年，深知资本的残酷：翻脸就不认人。业绩好什么都好说，业绩不好立刻让你滚蛋，这是资本的逻辑。指望资本和你讲人情味，那是缘木求鱼的事。那么，酷6的业绩究竟如何呢？

客观上讲，的确乏善可陈。

酷6是去年年头借道华友世纪上市的。故而我们应该看酷6去年连续三季的财务报表。今年第一季度的报表，至今难产，公告的日子是：5月24日发布2011年第一季报。

整体营收看，酷6去年连续三季度的收入是：2.385M、3.96M、6.766M（M为百万美元，下同），但亏损额却居高不下：14.7M、12.70M、15.44M。不过，在这个数字对比中，我们可以看到，收入的增长率高于亏损的增长率，对于具体的拉单能力而言，酷6销售团队还是做得至少是及格的。

酷6的问题是营销成本极高。连续三个季度的营销成本是：3.18M、3.98M、5.98M。虽然第四季度挽回了光是营销成本就超过了总收入的情况，但依然占比极高，总收入不过6.766M，营销成本却有6百万之多。

另外，酷6的行政管理成本也不低，三个季度的数字分别是：2.72M、3.147M和3.785M，不过增长并不大。这两块成本构成了酷6较大的成本负担。当然，更大的成本是酷6的广告投放之类的支出，为了扩张酷6的影响力而实施的。但从财务报表看，高层在有意控制这块最大的出血口，连续三季数字是：11.196M、9.548M、12.463M——基本上没有大幅扩张的感觉。

从上面的数字来看，显然就成本数字而言，增加最快的是营销成本。盛大方面动脑子要削减酷6营销负担，大抵就是这个逻辑。不过，光看一个公司是不行的，还得看看其它视频网站是怎么一个情况。

优酷网——有意思的是，和酷6一样，它的网站也声称是中国第一视频站，也不晓得到底哪个第一——同样具有高额的营销成本：2010年全年营销成本1.3亿人民币，比09年7200多万人民币又增加了不少。全年净收入也不过是3.87亿的数字。但优酷09年的收入只有1.53亿，从收入增长对营销成本增长之比而言，153%（收入增长1倍半）：80%（营销成本增长8成）。

以优酷和酷6两个视频网站的公开数据来看，这一行的广告收入完全就是靠营销成本驱动的。在酷6的官方文宣中说，公司要求降低在广告主返佣之后的销售提成。这句话不经意间就提到了一个在美国要被视为商业受贿的中国广告市场潜规则：广告主返佣。而广告主返佣，通常意义上也说明，这完全是一个靠人力、个人资源、社会关系达成交易的市场。

优酷和酷6报表的比较，还有一点值得注意，酷6连续的季报中，有一项费用为0，就是产品研发费用，而优酷这块费用2010年年度达到3千万人民币的规模，比09年的2千万增加了50%。这几乎可以说明，酷6在产品上缺少投入——而从这一点出发，我认为酷6业绩不佳完全归咎于营销人员，是不公平的。

酷6这次劳动风波，公说公理，婆说婆理，最后诉诸公堂，自有劳动法说话。但从报表入手，我倒是看到了，这个行业看上去花团锦簇，如日中天，但实际上远无那么美好。而酷6收缩队伍，把广告交给第三方公司去运营，某种程度上，也表示了盛大陈天桥对这个行当的看法。你可以说他缺乏远见，不晓得将来网络视频会如何如何取代电视，但就当下而言，整个盛大系，可能会有更重要的事要做。优酷是古永锵的全部，酷6却不是陈天桥的全部。而公司的资源，说到底，总是稀缺而要追逐最大效率的。

——网易科技频道《数字与人》专栏供稿 ——

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