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正是花好月圆时

魏武挥 — Tue, 16 May 2006 05:16:26 +0000

由于读书的原因，我在香港已近十月。国内券业，就在这十个月，起了天翻地覆的变化。我离开这个行业已经有一段时间了，但我对这个行业的关注从来没有停止过。对于“中国券商网”的维护，一方面是自己的兴趣爱好，一方面也是迫使自己不要放下当年积淀着无数汗水和心血的事业。

行情的走向，已经很明白地告诉这样一个事实：证券行业的春天，的确来了。为什么这么说？我倒并不觉得是因为行情向好，而是因为几个根本性的因素得以好转，从而使得证券行业的欣欣向荣指日可待。

首先，股权分置问题得以阶段性的解决。股权分置是一直悬在中国股市之上的达摩克里斯之剑。数年的熊市屡次反复，皆因这个问题而使市场忧心忡忡而夭折。

其次，一批券商在黎明之前阵亡。我曾与朋友在网上戏言，有些券商正可谓运气不佳，倒在了黎明到来的前夜。但话也要反过来说，如果没有这些不良券商的退出，券业始终得不到一次涅磐的机会，也不用谈未来的欣欣向荣了。

再次，投资者心态已经发生极大的改变。当然，每个时代都有投机心理，但就眼前来说，以为买了股票就是赚钱的心态不会在存在了。数年的熊市同样也能给我们一个血泪般的教训，诚然，也是老话一句：投资，是有风险的！

最后，要说一个有点阴暗的理由，那就是房地产市场遭遇政策性的打压。我清晰地记得97年我买房子的时候，售楼小姐是如何殷勤相向，无它，盖因售楼困难尔。而那一年，翻开行情图就可以知道，股市从年初千点不到处起步，直至2245高峰。股市房市，历来是个反比关系。幸灾乐祸地说一句，房市的昨天，就是股市的明天了。

我自离开券业后，每日不断地打理着这个小小的券商网站。收集业内信息一直没有懈怠过。一则个人兴趣使然，二则也是为券业从业者提供一个小小的信息平台。今年上半年，偶有日访问量超过400，而这两日，却是一日高歌，轻松越过1500大关。欣喜之余，也觉国内券业已冒春芽，也倍添继续维护下去的信心和乐趣。

中国券业春天已经到来，我唯有希望从业者牢记数年惨淡经营的昨天。前车之鉴，后车之师。昔年倒下的前辈们，这一段悲壮的历史，不要让它白白浪费。

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中国证券经纪业务百论之三十九：网友问题的探讨

魏武挥 — Sat, 23 Jul 2005 13:24:06 +0000

昨天，发现网友simbf!在EMKT论坛上向俺的提问。提问时间是2005年4月4日，很抱歉的事情是，我已经很久没有去EMKT了，所以直到今天才看到这三个问题。但这三个问题很有趣，我琢磨了一天，在这里谈谈我的看法。

simbf!（四面八方？我自己猜这位网友乃是丁兄）的原文是这样的：

“[略去对本人的褒奖之词，呵呵]从文章看，作者提出了经纪人行业，里面存在着重大的商机。我是一个外行，请教几个问题：1 中国现实的金融环境下，能做些什么？可发挥的空间有多大？随着发展可能做些什么？2 富友结束了，但做出了可贵的探索，我们从中应该学习些什么？能不能站在前人的肩膀上做得更高级一步？例如制度设计及管理 3新的企业能产生吗？新的规则能出现吗？谁能成为新运作模式的创立者？”

其实这里有四个问题，并且环环相扣。这句话“作者提出了经纪人行业，里面存在着重大的商机。”，本身就是一个值得探讨的问题。经纪业务领域里，的确存在着商机。但目前来看，时下的商机不大；从未来来看，商机不小。

经纪业务时下商机不大的原因在于三个很重要的前提：客观上政府的一些作为或者不作为（参见本人拙作：经纪业务困局）、主观上券商内部的特别是高层的思路（参见本人拙作：经纪业务困局续）、市场上需求严重不足（四年熊市几乎到了谈股色变的程度）。这三个重大前提不是某个人、某个企业甚至是某个政府部门能够独立解决的，有待于市场的慢慢发展和积累。所以我说，经纪业务时下商机不大，未来未来商机不小。

想必很多人都知道东方财富网。这个网站是互联网泡沫破灭的时候建站的，当然时局不好，当初也很艰难。但是，这种不好的时局也给它带来很大的好处：仅仅花了20万就做到了在很多网站上占据了一年之久的广告位，访问量迅速崛起，现下俨然就是互联网财经类里排得上号的大网站了。这点对于我们现在搞经纪业务很有启发，启发在何处呢？就是这位网友的第二个问题：现实金融环境下，做什么？

我认为，在现实的环境下，就是四个字：积蓄力量。实际一点来说，就是积累客户。由于大势不好，很多营业部在缩减面积，服务虽然喊得很响但其实并不能彻底落实到客户端。这给许多想真正从事这个行业的人很多机会。目前的大背景是，要切入这个行业门槛并不高，只要数万元，就可以拉起一支有点样子的经纪人团队。开个小型营业部，一年我看百八十万也就够了。对于券商而言，更是收购营业部调整战略布局的机会。发挥的空间事实上并不是很大，但积累客户，怎么着总有一天都会见到光明。

这恰恰和互联网很相似。当初大家都在说，搞那么大访问量干什么？呵呵，当机会来临时，比如短信业务，比如网络游戏，谁的访问量大（或者是用户多）谁就立刻拔得头筹。QQ当年只想卖50万人家还不要，现在呢？估计有十数亿身价了吧。我对经纪业务的看法其实很简单，如果你还想从事的话，牢记这四个字：积蓄力量。

富友的确是结束了，我虽然在富友做过近两年的时间，但事实上，我对富友本身却没有太大的感情。我一直以一种“医生”的视角来审视富友这个公司。它有很好的值得学习的地方，也有很致命的弱点。富友本质上和海尔是极其相似的，无非就是“价值链管理”。富友不长的历史，却告诉了很多从业者这样一个事实：经纪业务也有着价值链，每个链接的节点上都有其价值。比如经纪人。

但是，也许我很悲观，富友这个模式不能生存在其它任何一个券商中。在富友解体之初，富友人在市场上是很值钱的，散落四方，但至少都占据着管理岗位，从营业部主管，到总经理，到券商总部的管理人员，甚至副总裁。业内直至今日，并没有富友模式的存在。这谈不上什么好坏，因为富友模式并不是什么极其优秀的东西。虽然它有可借鉴之处。

simbf提到的制度设计以及管理，这不是站在富友这个前人肩膀上做的事情，因为这个本身就是富友肩膀。富友的制度设计和管理是相当优秀的，但缺少执行的制度设计和管理是没有用的。我觉得如果要说站在前人肩膀上的话，可以考虑客户积累后怎么办。也就是拓宽客户的交易品种和渠道。这是一个很有意思的问题，值得继续研究和尝试。

在这个市场中，我个人认为，新的企业一定要诞生。这个市场的参与者，大部分已经老朽了，必须被淘汰。淘汰的方式不一定是休克疗法式的，而是渐进式的。很遗憾的事情是，新运作模式的主导者也许会是银行，或者投资公司，而非券商。市场未来的走向也许是这样的：

对于券商高管，利空，因为在合流兼并淘汰新生中，他们很有可能位置不保；

对于券商中层管理人员和普通员工，基本上持平。因为无非就是换个人打工。积极一点的，可能会在职业生涯中有机会，消极一点的，可能会被淘汰；

对于经纪人，利多。掌握客户的人走到哪里都不可或缺。无论是其个人职业生涯发展（比如进入券商管理层）或者是继续扩大客户群式的事业性发展，都是越来越向好的发展。

对于经纪人团队长，大大的利多。甚至可能参与到新模式诞生之中成为一个重要的参与者。未来，是由他们和资本一起书写的。

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中国证券经纪业务百论之三十八：一个对经纪业务的利好

魏武挥 — Thu, 14 Jul 2005 08:54:34 +0000

今天（2005年7月14日），我们的编辑在网站中上传了一篇题为“证交所搭起开放式基金买卖平台”的新闻，我事后特地跑去给这个标题套了红。因为，我感觉上，这条政策或许对市场没有什么太大的影响，但对于经纪业务而言，特别是经纪人，无疑是一个不小的利好。

根据两地证交所发布的相关规则，今后的开放式基金可以进行场内交易了，而且投资者只需以自己的普通股票账户或者证券投资基金账户就可以买卖（专业上叫申认购、赎回，^_^），这对于证券经纪业务，是有着很重要的意义的。

在过去的岁月，我们的经纪人在营销时，以说动客户进证券公司开户买卖股票为主。有些证券公司和部分开放式基金签订了代销协议，经纪人可以说动客户买卖基金，但还要另行开设开放式基金账户。客户无论是申购还是赎回，从交易环节上来说，相对于股票操作，都是相当不便的。而且，只有较大的证券公司才有可能获得较多的基金代销，一些中等券商，手上可以售卖的开放式基金几乎不超过10个。

而根据现在的政策，大部分券商都可以参与到基金买卖的游戏中来了，投资者买卖基金也更容易更方便。从专业角度讲，券商在基金的咨询服务上应该强于银行，由于交易环节的简单化（简单到客户躲在家里拿着电脑/电话就可以象操作股票一样操作基金），券商在基金售卖上是应该有先发优势的。

我们都知道，股票交易的佣金是有上限的，不能超过0.3％。但是，开放式基金的申认购费率却很高，至少1％，有的甚至达到1.5％，这对于经纪业务创收是很有些好处的。由于基金净值计算的滞后性，开放式基金也可以玩投机的，^_^

当然，政策归政策，还有一些具体的细节没搞明白。基金本质上是靠管理费作为主要收入的，在过去的代销中，一般基金都会将申认购费用全部转回给券商，作为销售奖励。但是，在这种场内交易的方式下，这部分申认购费是否会转回给券商，转多少比例给券商，似乎还是未知数。也许，券商还是需要和基金个别谈判，逐一敲定费率返还的比率。另外，还有些似乎桌下但实际已经成为惯例的基金分仓协议，也需要逐个交涉。

但总体而言，这个政策为经纪人手上除了通道售卖以外，又多了一项理财产品的售卖，也给营销时给多了一个客户的选择。与通道售卖不同的是，基金售卖是“销售”产生收入的。销售产生收入的最大好处是利于经纪人的存活。经纪人可以通过基金来养活自己，通过股票交易佣金提成当成奖金来提高自己收入。

在经过基金售卖洗礼后的经纪人，我个人认为，一旦一级半市场成熟并且规范化，经纪人向客户推销股票也将成为不远的现实。中国证券经纪业务的未来，呵呵，在极度黑暗之下，任何动静，都是亮光出现的先兆。

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中国证券经纪业务百论之三十七：营业部方略（三）－老营业部及防守战术

魏武挥 — Sun, 10 Jul 2005 08:54:09 +0000

我将承接百论之三十三以及三十四，续写营业部方略。对于老营业部，即有一定的客户保有量的营业部，其防守战术，将分为数篇来完成。

对于一个保有一定客户基础的老营业部而言，无疑较并无多少客户基础的新营业部，是具备一定优势的。众所周知的是，如今的市场环境依然非常低迷。在这种低迷市道下，守成，成为老营业部可以做的并且也是极其重要的事情。是故，我称为“防守战术”。在本篇中，我主要想阐述一下我对当前比较时髦的三种做法的个人看法。

其一，散户大厅

很多营业部现在基于成本的考量，在撤销散户大厅，并美之名曰“大力拓展远程交易”。理论上，远程交易，加上银证转账，散户大厅的存在合理性似乎是几乎没有了。现实中，国外美林证券现场都是经纪人而非客户的事实，也在支持这一说法。但是，根据我多年的体验，这种论调还大有可商榷之处。

中国人传统的交易思维就是“一手交钱，一手交货”。也就是说，这个“货”应该是可视的。而证券交易，恰恰由于我国的电子交易水平的发达，已经被彻底无纸化了。客户在支付一定的佣金的时候，视觉上并没有获取任何东西。保险也具备这种特征，因此保险业在保险合同上是狠下了一番工夫的，就是要让客户在支付一定的成本后，“视觉”上感到了一种货物、一种产品的获得。

散户大厅的撤除，将彻底将散户从现场赶往家里。散户感觉到什么了吗？什么都没有，只有一根视觉上并不存在的交易通道。这是撤除散户大厅的弊病之一。

我们也知道，人是会互相影响的。当身边的人都在交易的时候，我也有可能会有交易的冲动。这种互相影响还可以被利用到衍生金融产品的营销中。将散户放置于“家庭大户室”，这种冲动将不再存在。客户会很理性，在商业社会中，客户越理性，你的利益就越小，^_^。弊病之二。

散户回家之后，天然就拉长了营业部与客户之间的距离。客户在想什么，在抱怨什么，在打算什么，越发得不可琢磨。想开个股评会都要大把的电话打出去，在减轻物业成本的同时，却加重了服务成本。弊病之三也。

当然，过去大面积的散户大厅的确对营业部成本过大，可以考虑缩减。但一下子就把散户大厅给撤没了，实在有点书生意气。一个老营业部优势是积累了不少客户基础，缺点必定是营销力量不强。剑还没有铸造好，就把盾削薄了好几层，还说是减轻士兵负重，殊为不智。

其二，客户销户谈判

由于市道的向坏，使得现在很多营业部对客户销户，特别是大散户群体的客户销户，比以往敏感得多。由过去的不闻不问，到现在纷纷设置了专人来处理这个事情，可以说是进步了不少。然而，在我所知的一些券商中，具体做法而言，还是有很多毛病的。

先说一个极端的例子。有一个营业部，内部曾经有这样一个政策，凡是客户销户，该客户需要和三个人面谈：柜面处理员工、营业部部门经理/主管、营业部副总经理。经过这三个人挽留还挽留不下的，才能放弃这个客户。这个政策粗看上去把客户很当回事，真有着寸土不让的决心。但细细考量一下，这个政策可谓是彻彻底底地不把客户当回事，一切从营业部自身利益出发。

换做你是这个客户，你会被烦死吗？你会不会离开后还和别人说：千万别去这家营业部，他们有够“唐僧”的！

客户销户，其实就是向营业部发出了一个80%以上可能要离开的信号。也可以这么说，挽留的机会相对较小。客户挽留工作一定要做，但如何做很有讲究，为何要做更需冷静思考，做了之后员工有何利益也要有章有法。完全不是什么层层把关，誓死不销的做法。这样做，只能适得其反。

其三，全员营销

全员营销是一个更时髦的说法。现在大家都在谈营销，组建强有力的营销力量。对于一个新营业部而言，营销是能否存活的关键。但对于一个有客户积累的营业部，我看则未必。

首先，如果把全员营销等同于每个人都去搞营销，那是个极端错误的思维。一个客户到营业部开户，固然有可能是因为营销得法，话术得当。但究其本质，却是因为他相信了营销人员对于他所做的关于价格以及服务，特别是服务的承诺。重营销而轻服务，好比是熊掰玉米，抓一个丢一个，并且越来越难抓，盖因口碑不好也。

老营业部之所以还有一定的生存空间，是因为积累的客户还能或多或少地带来收入。而鼓动所有人去搞营销，给每个员工都下达营销指标，是丢弃已有的根本而去奋力获取还未到手的东西的做法，得不偿失。

对全员营销的正确理解是每个人对为营销所服务，营销人员是营业部中的核心，每个人都围着他转。这在新营业部中是必须的，但在一个老营业部中，也未必。如果这个营业部的客户积累较为雄厚，比如上万名客户，我看是全员服务来得更为实际。客户服务人员才是营业部中的核心。

在全员营销中，还有些营业部把“激活睡眠客户”作为一个很重要的战术来实施。他们把营业部中部分员工转岗为营销人员，对于这批营销人员的重要任务，就是激活几乎已经不再交易，或者账户里已经没有钱的客户。

这一战术固然没错，但目的为何却值得讨论。在这种市场行情下，客户有什么理由继续操作呢？先把这个理由想出来再去做也不迟。光靠电话骚扰客户去交易是没有什么太大的积极作用的。

对于一个老营业部而言，积累了一批客户，留下了一批对业务还算熟练的员工，是营业部的重要资产。资产运用得好，可以带来收益，运用得不好，会成为负担。我个人认为，一个老营业部，只要其还有一定规模的客户积累，其工作重点应该是放在为老客户服务之上的。细分客户，对症服务，才是老营业部应有的战术。

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中国证券经纪业务百论之三十六：专业

魏武挥 — Sat, 09 Jul 2005 08:52:08 +0000

专业这个词，在如今这个年头，被提到很多。很多朋友痛心于经纪业务从业人员的专业素质不够。我在本篇中想说说我对专业二字的个人理解和看法。

专业等于专家吗？

我的答案是否定的。一个人很专业并不等于这个人知识渊博。经纪业务里不同岗位对专业的要求是不同的。比如投资咨询师，可能对股市里的知识要掌握得透一点，财务报表要会看一点，但如何开户如何做银证转账不知道，我看也没什么大不得了的。而柜面服务人员呢，这点证券开户常识不掌握就别再继续混了。

这个道理我想大家都明白。现在如果碰到这样一个案例，恐怕每个人就仁者见仁，智者见智了。

一个客户，打算购买一点ETF，他到达某券商柜面，咨询柜面人员如下三个问题：其一、什么是ETF；其二、如何购买ETF；其三、如何卖出ETF（恐怕很多客户不会理解赎回和卖出的区别，他的意思就是套现）很显然，在很多情况下，这位柜面人员将无法完整地解决客户的问题。这个案例，能否说明“不专业”？

我看未必。在金融产品层出不穷的今天，一个柜面人员可以做“不了解、不清楚、不知道”类似含义的回答。这种回答不能作为“不专业”的判断依据。但是，如何回答，采用如何说辞，后续流程如何，这才是“不专业”和“专业”的分水岭。

一句简单的“不知道”或者“看资料去”，就便可以裁定为“不专业”了。这位柜面人员应该很礼貌地取出一份资料（即使柜面上有）双手递给这位客户，然后很恭敬地请他稍候，回头去营业部找一个对ETF比较了解的人出来解答。到此为止，这个柜面人员的表现是“专业”的。

有人问了，如果营业部里没有这个懂ETF的人呢？呵呵，这不是这个柜面人员不专业，而是营业部不专业。

单独到一个个体，一个人专业与否，我认为，很大程度上取决于他的态度。经纪业务本质是一种服务业，那么就是他的服务态度。在如今这个市场氛围下，我不能要求所有从业人员都是充满热情地去工作，但至少应该抱着敬业的态度去工作。什么是敬业？就是态度端正，位置正确。

回到上篇“银行VS券商”上，我就觉得，至少在上海，银行业的很多员工（我以客户的身份观察）远比券业的很多员工（我以同行、同事、领导、下属的身份观察）专业得多。这种专业，未必就体现在这些员工掌握更多的专业知识，而是体现在那种敬业精神而散发出来的专业气度上。

我们不是科学家，不是技术工程师，所以不是使用大量苦涩难懂、深奥拗口的专业词汇来体现专业素养。我们只是一个客户的服务人员，既然是服务，态度决定了一切。当然，百发百中的股神可以例外，^_^

与其说痛心于经纪业务从业人员的专业素质不够，不如说痛心于经纪业务从业人员的敬业程度不够。专业知识可以恶补硬背，敬业精神，却不是一朝一夕就能训练出来的。如果说，券业人员只是缺乏专业知识的话，事情就简单得多了。

可惜，上帝不答应。

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专业这档子事 (34)

中国证券经纪业务百论之三十五：银行VS券商

魏武挥 — Fri, 08 Jul 2005 08:51:43 +0000

在嘉策经纪人论坛中，我注意到这样一篇文章讨论:证券公司对银行有什么优势？这篇文章不是最近才看到的，实际上年初伟海就发表过了。我对这篇文章所提到的“面对银行，券商依然大有可为”这个观点是有些不同意见的。

国内券商百八十，国内银行估计不会那么多。我们不能拿着中金中信和某个信用合作社转制过来的地方商业银行比，这是田忌赛马的做法。客观上，中金中信的对照物是四大行，中等地方券商的对照物才是地方商业银行。在这种比对方式的前提下，国内券商的前途命运的确堪忧。

宏观上来看，从政府的角度出发，南方可以让它爆发风险（近日又获得注资，看来短期内死不掉），但是四大行绝对不行。银行对于国民经济的意义远远超过券商对于国民经济的意义。就连一些地方商业银行，比如德隆蹂躏过的几个西部银行，也能捂就捂，而被德隆践踏过的券商呢？对不起，自生自灭吧。这一点，我认为，每一个从事券业的人士必须清醒地认识到，虽然，似乎有些不公平，^_^

微观上看，银行对比券商，有着极多的优势，这些优势，都是券商无法短期，甚至长期内能够超越的：

一、网点优势。中国券业的老大银河证券网点最多，不过百六据点，而银行业的老大工行呢？2万有余。这是一个数量级的吗？呵呵，国内券商所有营业部都加起来不过2000多而已，中信再狠，并购了所有券商，也只是工行的一个零头。同样的，地方级别的银行对于地方级别的券商，网点数量也是天壤之别。

二、信誉优势。随着股市的一路走低，券商信用几乎已经降到零以下。具体表现形式就是，券商以它把客户的个人资金托管到银行为荣。两个竞争对手，其中一个大肆吹嘘自己的盾牌很好，并且还要到处说这个盾牌是对方造的，可见券商的信用度到了多低的程度。对于一个企业而言，信誉是它的生命它的根本，银行有着国家各级政府的撑腰，券商是无法竞争的。

三、产品优势。总得说来，银行的产品优势也有很多是建立在其信誉优势基础上的。例如人民币理财，本质就是个保底理财产品，券商搞定向理财没人信，作个保底还要七弯八拐地去躲避政策限制，但人民币理财呢？一推出就可以用“火爆”二字来形容。最近，又出了个银行发的基金，券商呢？创新了半天，未见什么动静啊！

四、人员优势。从我接触过的券业人员和银行人员中，双方都有着很优秀的人才，但总体说来，银行人员还是比券业人员优秀。这种优秀体现在，总体上券业从业人员大部分失去了信心（不仅是高管，还有营业部级管理人员，乃至普通员工），而银行人员，虽然谈不上很有信心，但生存没有危机。虽然说，危机危机，危险和机会并存，但到了生存都有危机的时候，大部分人丧失信心也是很自然和正常的事情。我很难想像士气低落的一支军队会有多少战斗力。

说了那么多券商的坏话，似乎我对券商一点信心也没有，似乎都在奉劝各位快点改换门庭投靠银行去算了。也许有这个意思，但我主要想表达的意思，却是比较宏观的：放开你的思维，让券商与银行合流。

混业经营这个事情，欧洲很多国家都是允许的，例如德国。但老美是禁止的。老美为什么要禁止呢？还要追溯到上个世纪29年那场金融危机。金融危机之前，美国的金融业是混业经营的。危机过后，美国的经济学家们、银行家们、政客们认为混业经营是这场金融危机的根源。于是，33年美国的“格拉斯－斯蒂格尔”法案决定了美国的金融业必须分业经营。

到了86年，美国有位教授发表了一篇文章，他研究了1929到1933年美国银行破产的案例，发现当时美国有25％的银行破产，但其中混业经营的只占7％，而这7％的银行中，真正是因为把资金投入证券业而造成的只有为数很少的几家，所以他认为，“格拉斯－斯蒂格尔”法案决定分业经营之结论的前提并不存在。98年花旗集团的成立事实上推翻了美国自29年大危机以来制定的分业经营规则，99年美国立刻通过“金融服务现代化法案”，从制度上彻底抛弃了分业经营。但十分有趣的是，中国在券业诞生之初采用的是混业经营模式，却在98年决定采取了美国分业经营模式。

我个人的观点是，在中国金融业的未来趋势中，混业经营将是大势所趋。银行和券商迟早合流。有些案例可能是银行占主导地位，有些案例可能反之。在上个月和一位朋友聊天的时候，他痛感中国的金融力量实在脆弱，窃以为，财团式的金融集团将会是建立中国金融实力的出路之一。

在明白这个趋势之后，身为一个从业人员，就很容易明白自己未来的职业生涯规划（如果你还打算继续在这行里混的话）。高管？营业部级中层管理人员？经纪人？经纪人领袖？内部服务人员？都有着很明晰的方向，可能比较辉煌，可能比较暗淡。我认为，在诸多券业经纪业务领域中的人员中，经纪人领袖将是最有前途的一个职业。他掌握着优秀的经纪人，优秀的服务人员，当然，必定掌握着量多质高的客户。无论是银行为主导的金融财团，还是券商主导的金融财团，他可谓左右逢源，两边都当他上帝的。

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中国证券经纪业务百论之三十四：营业部方略（中）－新营业部及进攻战术

魏武挥 — Fri, 28 Jan 2005 08:38:35 +0000

本文所指的新营业部，就是客户存量很少甚至没有的营业部，和营业部开办的时间长短倒没有什么关系。

对于一个新营业部而言，由于客户存量不足，因此进攻比防守更重要，也就是说，营销和服务两个重点中，营销方面应该更为注重。

总体来说，新营业部的进攻战术包括如下几个方面：市场份额的迅速扩大、营销定位和相应策划的准确落实、销售队伍的建立和日常管理、注重、建立和维护较为宽松的外部环境。以下，我们简单地就这些问题做逐一讨论。

市场份额的迅速扩大

新营业部第一要解决的问题是谋求一些机构户或者大户作为营业部的底子。如果完全从散户开始做，营业部的亏损时间会相对而言更长。从营业部总经理的个人职业生涯来看，也需要这些大户的成功开发以作为今后发展的必要生存前提。这个现实可能有点苦涩，但必须面对。

我个人一向反对将仅仅有大户资源的人推到营业部总经理的位置上，这对于营业部的长期发展是不利的。营业部总经理更需要有销售管理的能力。不过，如果没有营业部总经理头衔，很有可能这些有大户资源的人不愿意加盟。比较可行的办法就是任命其为营业部总经理（最好是副总经理），但是，对于营业部利润整体负责的人不是他，比如，在营业部之上再架设一个管理总部、地区营销中心什么的。总之，头衔并不重要，重要的是，对营业部发展的第一责任人应该是一个具有相当销售管理经验的人。

一个新营业部还必须考虑适量引入一些分销组织，或者是工作室。分销性质的合作组织，对于营业部的客户存量的增长，市场份额的增加，价值量排名的上升，都是相当有好处的，当然，代价是部分利润的丧失。但是，我们可以假设，如果没有这些分销组织，那么，这一块的收入就是零。

过去的分销，就是一个和营业部拆佣的关系，即一定比例的佣金收入归属分销组织。这种做法过于简单，且由于实施太多，已经不太灵光了。现在，分销组织将更看重营业部对其的扶持上。举个例子，营业部应该可以考虑出台这样一个政策，月开户100户以上的分销组织，其当月的所有开户，将以每户50元的政策进行激励。这点钱，可以减轻分销组织的初期的人工成本压力，而对于营业部而言，这个成本是一次性支付的，未来可以通过佣金逐步收取回来。再比如，对于已经有一定存量客户（比如200万客户资产）的分销组织，可以以其在营业部的客户佣金收益权作为抵押，提供小额（比如2万元）的“无息贷款”，将来在佣金中逐月偿还扣除。分销组织的初始期，其佣金收入还未产生一定规模，因此人工成本压力是巨大的，如果营业部这个时候能够扶持一把，无疑对分销组织有利，从而对自身也是有利的。

营销定位和相应策划的准确落实

作为底子的大客户，作为市场份额贡献的分销组织，这两块，对于新营业部的进攻战术而言，只是外围的问题。这两个部分，事实上，不会贡献太多的收入。要想真正获得利润，还是要靠营业部自身的营销队伍建设，我把这个，称之为“直销团队”。

建立直销团队，将涉及到营业部的一个重大问题，就是增员。我将专门行文来讨论这个问题，这里限于篇幅，不再展开。本文将讨论除增员以外的其它若干营销问题。

我前面说过，营业部的定位很重要。比如，营业部定位在开发20万左右市值的大散户群体，这个定位该如何通过具体操作来完成？命令所有经纪人，小客户不接？这显然行不通。不能通过刚性的行政手段来实施营业部定位，特别是新营业部，必须通过市场手段。

营销策划就变得很重要。比如，我们要举办一次股评会，该如何邀请准客户参加？我们要在社区里摆个摊，该在哪里摆？我们制作一份宣传彩页，该如何设计？我们准备在报纸上作个广告，该选择什么报纸？等等等等，诸如此类的问题。作为营销策划者，就必须考虑下列问题：

目标定位客户经常在哪里出没？这个问题涉及到在哪里搞宣传摆摊位。

目标定位客户喜欢什么样的宣传方式？这个问题涉及到宣传彩页制作，也涉及到具体的营销方式：电话营销？人员陌拜？股评会？还是客户转介绍？

目标定位客户习惯阅读什么样的媒体读物？这个问题涉及到该在哪里做广告。

目标定位客户价格敏感程度为何？或者是以前惯常的佣金价格水平为何。时常听到有人说某个地方的平均佣金价格水平，这太粗，而且意义相对小些。我们必须要细致到“这一群体”的佣金价格水平。并且，我们还要考虑到这样一个问题：价格战有没有作用？事实上，有些地方，特别是被某个券商局部完全垄断的地方，价格战有一定意义。

目标定位客户接受什么样的证券投资环境？（现场？远程？银证通？网络还是电话下单？）这个问题涉及到开发什么样的客户。很多人一说就说远程好。这话没错，远程对于降低营业部成本有利。但这话同样也有一定的问题，市场说好才是好，不能太过主观。

目标定位客户总得说来，是一个什么样的投资偏好？或者说，什么样的金融产品（主要是开放式基金）比较容易接受？这个问题涉及到营业部该主推哪一类金融产品或者投资咨询服务，同样，也包含营业部内部软装修应该装饰些啥，比如何种招贴画？

销售队伍的建立和日常管理

营销策划决定下来以后，营业部日常的销售管理就必须跟上了。对于兼职性质的经纪人，日常管理可能宽松一些，而对于专职的，管理就必须严格而且细微。总得说来，对于经纪人的日常销售管理包括五个部分：

第一，业务培训。经纪人的培训着重于两个方面，一是营销技巧方面的培训，比如怎么说话怎么谈判怎么结束销售等；二是心态理念上的培训，更确切地说，是一种调整和洗脑。心态和技巧，这两者，心态更重要。成功的经纪人的意志一定是刚强的。培训这个工作，很多营业部，仅仅在上岗前集中两三天就结束的了，但事实上，这个工作必须日常化，可以这么说，只要有空，就集中起来培训一次，哪怕搞场读书会都是不错的选择。琢磨琢磨***“支部建在连上”的经验吧。

第二，例会制度。特别对于做散户群体的经纪人，例会要细化到日例会，比如晨会比如夕会。这是保险行业惯常采用的方式，对于证券营销同样适用。经纪人的营销例会重点在于日例会和周例会。周例会上，公布上一次会议以来的营销数据很必要，甚至可以采用公开图表的方式，来对先进经纪人做鼓励，对后进经纪人做无形压力来鞭策。而日例会，特别是晨会，则可以让投资咨询人员参与，进行一些行情方面的研判分析工作对经纪人当天的工作也是很有帮助的。

第三，表单管理。每个经纪人都应该建立一套管理表格。这些表格由经纪人自行填写，包括每日工作记录，准客户名单，已开发客户名单，等等。这不仅有助于经纪人�
��自身营销工作和进行自我时间管理，也有助于营业部对于经纪人的管理考察。

第四，述职谈话。经纪人的工种是压力极大的工种，在市场上被客户冷面拒绝是家常便饭。因此，在营业部内部，就必须加倍对经纪人尊重。对于业绩不佳的经纪人，不能使用公开点名式的批评，而应该是关起门来，个别进行谈话。充分考虑到经纪人的“面子”之后，再对其进行严格要求和鞭策。

第五，随访观察。销售管理的工作不是关起门来做销售管理。对于两类经纪人要做随访观察，也就是跟着他出去开发客户。一类是特别优秀的，可以观察到他的经验。有些方法技巧经纪人可能是一种性格使然的本能，作为旁观者，更容易发觉。还有一类是业绩处于下游水平的。需要我们跟进来发掘他究竟什么地方出了问题。随访观察随访观察，重在观察。主角依然是你的经纪人，不是你帮他去搞定客户。这一点不要产生混淆。随访观察工作对于销售管理人员而言，要求是略显高一点，毕竟，不是舒舒服服地坐在空调房里指挥训话了。但想一下奔波在外的经纪人吧，你的随访观察还会得到另外一个好的副作用：鼓舞士气。

作为一个新营业部的总经理，不仅要注重对经纪人的开发和培育，还需要注重对团队长的招募工作。团队长越多，对于营业部老总来说，压力就分担得越多。我有一个做营业部老总的朋友，历任好几个券商的营业部老总，他刚上手的工作就是物色团队长。一般在几个月内，业绩并不突出，但架构已经非常清晰，这种营业部，后劲非常大。

注重、建立和维护较为宽松的外部环境

在中国很多地方，作为一个新营业部，还需要特别注重与外部的协调。当前这个市场，客户其实都是存量客户，所谓新客户，其实就是别的营业部转过来的客户，真正意义上的新客户已经很少了。营业部工作成绩越大，事实上对别人的固有利益就侵犯得越重。历史上不是没有过这种例子。某券商在杭州的营业部就被当地营业部联合起来赶出了杭州，原因就在于价格战打得太狠。作为监管当局，证监局也不愿意看见市场不稳，竞争太过残酷。因此，密切留意外部机构和政府对于营业部的看法相当重要。和气生财嘛！万不可搞得太过新锐和前卫。

做为一个新营业部，还有很多事情需要涉及。比如营业部的选址，成本的核算和精算，比如金融产品的选择，比如利润考核要求等等，但考虑到这些问题可能决定权不在营业部手上，将放在后文“经纪业务部”相关章节中，这里不再讨论。

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中国证券经纪业务百论之三十三：营业部方略（上）－定位和组织架构

魏武挥 — Tue, 25 Jan 2005 08:38:16 +0000

对于券商而言，营业部是极其重要的。在中国的国情下，开一个营业部不是那么简单的。据传，营业部牌照的价格大致在五百万左右。如何做好一个营业部，事关券商的整个经纪业务前景。在这里，我将用较大的篇幅，来讨论如何做一个营业部。

首先，是营业部的定位问题。很显然，营业部应该成为券商的销售终端。在中国国情背景下，营业部依然是一个二级法人，是按照公司性质来对待的。但在实际操作中，营业部除了成为券商的营销终端以外，其它定位都是不可取的。当然，个别营业部承载着券商的某些特殊职能，不在讨论之列。

营业部作为券商的营销终端，就是营业部的一切工作，是围绕营销为中心进行运转的。比如说，客户资产的保值增值工作，固然非常重要，但不是营业部的主要工作。营业部应该借助券商的后台力量，比如研究所，来完成，而非营业部自行配套一个研发咨询队伍。这无论从成本上考量，还是从工作重心上考量，都是如此。

另外一个定位问题就是市场定位，也就是说，这个营业部究竟面向的主体客户为何。中国券商的市场定位大体上是极其模糊的。中金是个例外。中金的定位就是“富人”，个人客户500万，机构客户1000万，在这之下的，免谈。营业部应该有一个比较清晰的定位，这种市场定位直接决定了营业部的员工构成、销售重点、以及内部装修。很难想象，一个装修简陋的营业部去开发大客户。现在很多营业部奉行什么三八或者三五政策，即五（八）个人，五（八）百平方营业部面积，年租金五（八）十万，我个人认为是不切合实际一味注重成本的矫枉过正。

营业部比较好的定位是面向大散户群体，即资金在20万左右的客户群体。这类群体享受不到大客户的服务，但却又很关注服务。而且，有一定资金量可以为营业部贡献收入。如果是这样的一种定位，那么，过分简陋的装修，恐怕是很难开发客户的。

最后一个定位问题是营业部的若干年的收入规划。在当前的市道下，一个新开的营业部当年就扭亏为盈是比较困难的，那么，究竟亏多少年？我认为，应该允许营业部亏损，但不能允许无时间表的亏损。并且，亏损必须有亏损的意义。举个例子，在中国内地某些城市或者省份，是某一家当地券商完全垄断的，而这个券商，其经纪业务收入很大比例来自这个地区。那么，如果在这个地区新开一个营业部，战略目的和战术手段为何呢？这和一个竞争比较激烈的沿海地区开营业部，完全是两回事。

营业部的收入规划应该有时间表，并且应该比较严格地按照时间表进行。但这并不是说，时间表不能进行修改。某些其它行业的跨国公司，这方面是做得极其详尽的，不妨为我们券业所参考。他们也做类似三年规划的预估算，但每个月都根据当月实际情况，进行对这个长期规划的调整。而对于营业部的负责人，所谓考核，其实就应该是对这个时间表的执行情况进行考核。

定位问题一旦落实，就必须落实营业部的组织架构。组织架构对于实际工作的重要性已经无庸讳言，从某种程度上说，组织架构就是一种生产关系，而生产关系，必须和生产力进行配套。而当下的事实是，传统的营业部组织架构是肯定过时的了。一个合理的以营销为中心的营业部组织架构，应该相当清晰地分成这样三块：销售管理、销售支持、销售。而在传统的组织架构里，这三块是非常模糊的。

组织架构中最重要的部分就是营业部总经理，或者说相当于营业部总经理这样一个职能的岗位。（毕竟，头衔不是最重要的，重要的是头衔所代表的实质）。这是销售管理中最重要的核心。而相当多的营业部中，营业部总经理扮演的却是一个大客户经纪人的角色。

很多券商在招聘一个营业部老总的时候，喜欢使用具有客户资源，特别是大客户资源的人。这本来无可厚非。一个有大客户资源的人对券商当然是好事，但是，他并不足以来承担营业部老总，或者说，营业部销售管理核心职能的人。作为一个营业部，需要的是不断有新客户进来的可持续发展，这比一下子拉个大户更为重要。

在营业部中，营业部总经理是销售管理板块中的核心分子。他上手的工作可能是去招募销售人员，也就是经纪人，也有可能是招募一些中级销售管理人员，我把这个称为团队长。总之，营业部老总的工作就是建立、维持、管理、壮大他的销售人员队伍，倒并非终端客户。这对于券商的风险规避上也有好处：这样一个架构才不会引起因为营业部老总跳槽而导致大批客户流失。

在销售管理板块中，还有一些人的存在，就是团队长。这在营业部层面中，算是一个中级销售管理人员。他的主要工作就是面向经纪人。营业部从理论上，这类团队长多多益善，可以无限。团队长向总经理负责，并对后台销售支持人员有着建议和批评的权利。

现在来说说这个销售支持部分。有些券商称为“后台”、有些券商称为“运营”，也有叫“内核”或者“平台”什么的。总之，就是不直接做销售的一批人，比如说技术人员、财务人员、客户服务人员（例如大户管理员）。在相当多的券商里，这个部分的主要职能是监督营销工作的规范性，而非支持销售。可以这么说，大部分的营业部的销售支持职能是缺失的。这种缺失，直接导致了前台销售工作的单兵作战化，使得很多经纪人总感觉销售工作后台支持不够。

销售支持应该由一名类似总经理助理的岗位来承担主要责任。他的工作包括对投资咨询、业务培训、营销先期策划、市场调研、产品组织等方面的管理和实施。大部分后台人员的业绩考核就是单单针对其本身业务进行的，比如技术人员考核机房有没有平稳运行，财务人员考核帐有没有算错，诸如此类，而是否真正做到了对销售的支持，业绩考核中涉及不多。我倒是认为，这些后台人员的考核，应该有相当一部分比例的考核打分由前台营销人员完成。根据企业价值链理论，销售人员，是销售支持人员的下游，或者，直接说，一种客户。

营业部组织架构中的一些关键点就如上所述，下图是我个人设计的一个完整的组织架构图，供大家参考，也欢迎同好一起来交流。

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中国证券经纪业务百论之三十二：基金营销的深远意义

魏武挥 — Tue, 25 Jan 2005 08:37:48 +0000

在前面的文章中，我曾经提到过，开放式基金的销售已经成为券商面向普通个人客户为数不多的上得了台面的产品之一。最近也有业内文章表示，当下开放式基金的销售，券商已经相当重视，并且有超越银行的趋势。道理也相当简单，现在银行可以发基金了嘛！

开放式基金销售对于券商而言，意义极其重大。以股票型开放式基金为例，从销售收入来看，1％－1.5％的认/申购费相当于0.3％股票交易佣金下资产的3－5倍交易量，这在当前的世道下，是个不小的数字。如果一个券商销售得力，达到一定的数字，比如3000万，基金还会分一个仓到这个券商这里，券商还可以赚取这个仓所产生的交易佣金。

在我的眼里，这个销售收入当然对时下的券商而言，至关重要。但是，从大营销的角度来讲，基金营销，也许会改革券商所谓的营销模式，产生着深远的影响。

我们来看标准化经纪业务。这个券商做了多年的传统业务，一直没有什么所谓的营销模式。到了佣金放开之后，券业开始反复讨论和研究营销模式了。但是，说句实话，我们讨论的也仅仅是销售模式而已。

一个优秀的证券经纪人，可以获得和券商/营业部平等的合作机会。只要这个券商没有太大的问题，经纪人在哪里都干都一样。内部交易佣金的提成总体上是差不多的，无论是分销还是直销，上下差不了多少钱。对于券商而言，思路开阔一点，别犯红眼病，制度上稍许严密一点，就可以开工了。

标准化经纪业务鲜有大规模证券经纪人运作成功的案例。记忆中只有三个，富友、国信和大鹏。富友的分销式经纪人对于富友券商本身而言，其实不算个营销模式，更多的象是家庭联产承包责任制。大鹏的FC出名是相当出名的，但随着大鹏折翅，也许也就只能象富友那样从“历史”上去影响券业了。国信的银证通做得相当成功，但遗憾的是，百多家券商，也只有这一家。

券商的所谓营销，仅仅是在销售上下了点功夫。我接触过相当多的经纪人，问起公司对自己业务的拓展有何帮助，大多是答不上来的。很容易产生这样一种感觉：券商么，不就是提供个通道的主？

问题出在哪里？

问题就出在券商根本没有系统的营销管理。无论从宏观营销战略上，还是从市场策划运作上，都比较空白。嘉策网是收集各类券商经营管理文章的网站，事实上，要收集一点关于券商营销中市场策划方面得文章，还真难。在业内，可以说，这是一个空白。

证券经纪人几乎是单兵作战，在那里开发业务。好一点的，以小组形式几个人在那里合伙拓展。而结果是，一开始有一定的效果，但呈边际效用递减趋势。所以，至今券商对销售支持和销售管理两个环节有点不闻不问，或者是曲意理解。举个例子，很多券商有市场部，但实质上，不过是销售部。而事实上，市场这个marketing是花钱的，销售这个sales是赚钱的。花钱的目的是让赚钱更容易。市场拓展和销售客户根本就是两个不同的概念哦！

在一开始，经纪人拓展业务对整体业绩还有不小的影响，但越做越难。什么电话营销啦，上门陌拜啦，一招接一招，最后是，经纪人做得累死，客户被吵得烦死，营业部老总呢，在那里愁死！

我们回到开放式基金销售上来。最近我也接触了不少同行，大家都觉得开放式基金销售未来也许是券商的一个重要收入来源。但是，该怎么做这个业务呢？老觉得做得很累，但客户就是做不起来。是销售上出现问题了吗？

其实，我认为，是营销上出现问题了！

开放式基金同质化问题很严重，但好歹大的方面还有所区别。毕竟股票类、债券类和货币类还是比较泾渭分明的。在这样一个形势下，券商有两个选择：

一、做基金超市。就是什么基金都在那里卖。二、定位自己，找准某个突破口。前者需要券商的整体谈判能力和实力。现在基金也不都是抓了篮子里就是菜的。想做一个全产品的基金超市，非常难。

后者就相对简单一点。找一两家基金并不难。我个人倾向于货币类或者债券类。这种基金不会被客户说“就是炒股票的，不一样亏钱”。可以避免销售上的难题。而且，相对而言，这两类基金，特别是货币类基金，更容易表现出经纪人的专业素质。货币类基金在那里搞票据交易，不是很多人懂什么是票据交易的。

为什么要定位呢？因为开放式基金是看规模的。十个基金每个销售1000万和1个基金销售1个亿，完全是不一样的销售收入。而且，对经纪人的基金销售培训也是有成本的。券商现在不是多年前有钱的主了，攻其一点很适合当下券商的身份。

即使是拉开旗子，搞得有很多基金可以销售的样子，内部也应该明确定位。通过一定的内部激励杠杆，来推动某个重点基金的销售。这个，就是营销策略，或者说，基金营销战略。

在营销战略框定后，还需要券商的耐心和一定的投入。在市场上，基金远没有股票那样深入人心。基金的全方位推广也就是一两年的事情，很多客户实际上并不明白基金是个什么玩意。而且，中国人对待个人金钱上，委托理财从理念上就不是那么容易让人接受。

很多券商在搞基金销售时并不做直接意义上的投入。所有的激励都是来自于基金的销售政策。这种一手拿钱一手付钱的做法，我认为，是极端地将风险100％转嫁到经纪人的头上，不太可取。甚至连宣传单片的印刷，都是基金拿来的。作为客户，倒要试问一句，我为什么要来你券商那里买，而非银行？后者的信用，说句实话，比券商可高多了。

除了投入之外，还需要券商有一定的耐心。基金市场相比证券市场而言，远不成熟。很多股民对证券交易佣金懂得可以打折，对基金认申购费却不是很明白。培育这个市场需要一定的时间。去年年初的基金井喷，无非是因为行情配合使得基金大赚特赚，并非是这个市场被培育成功了。举个很简单的例子，很多客户其实并不明白，开放式基金的净值并非越高越好这个道理的。（这不像股票，每股收益多多益善）

这种耐心还体现在券商对基金的后续销售要保有热情。市场上很多机构都重发行销售而轻存续销售。道理也比较简单，毕竟后者销售费用少千分之几个点。基金的存续销售很重要。因为有所谓的尾随佣金的收入。而且，有些券商在短短一个月的发行期间，可能达不到分仓标准，存续销售可能将帮助我们完成这个目标。东打一枪西放一炮，不是现在资金上捉襟见肘的券商所为。

总之，做一个开放式基金的营销，不是下两个通知，就可以放任员工自行销售的。它是一个有组织有策划的营销行为。我认为，一个销售良好的券商，是一定会有这样一个营销套路的。而这个套路本身，将给标准化经纪业务的营销注入新鲜的血液。

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中国证券经纪业务百论之三十一：经纪业务困局（续）

魏武挥 — Thu, 13 Jan 2005 08:37:25 +0000

我想了很久，才决定写这一篇文章。我知道，这篇文章写出来也许会得罪一些人，但是，套用一句时下流行的话，真可谓知我者谓我心忧，不知我者谓我何求（语出“天下无贼”），^_^

上一篇讲到了经纪业务的客观困局，这一篇讲谈谈经纪业务的主观困局。所谓主观，是因为困局是券商自己造成的，而这个困局同样也是无奈的，因为问题的解决需要券商的核心高层来完成，非几个营业部总经理，乃至业务总监，甚至副总裁级别的人所能改动的。

同样，困局有三。

困局之一：经纪业务太简单了！

券商的三大业务，相比之下，经纪业务的确是最简单的一种业务。

投行。这个业务据称相当复杂，光看保荐人考试的高淘汰率就知道这行属于极专业的。资产管理，也不简单。即便就是那里坐坐庄，炒炒股票，也不是随便什么人就可以做的。经纪业务呢？不就是个拉客户的嘛，有啥子专业哦！

的确，经纪业务没有多少所谓的“专业”含量。这个业务简单到任何一个人都可以一看就懂，任何一个人都可以评头论足的地步。但是，事情坏就坏在这里了。

在很多券商内部，经纪业务体系是最容易被人诟病的业务部门。这个部门，因为它的简单，导致任何一个人都可以说上几句。要找一样东西的优点也许有点难度，但要找它的缺点，实在是很容易的事情。更何况，不过是动动嘴皮子而已。原因无他，无非就是投行啦资产管理啦，不是任何一个人都可以批评的东西，因为要做批评首先你得大致懂一点吧。

所有人都知道“三人成虎”的道理。说一个事情坏说多了，也就成了真正的坏了。在核心高层的心中，不免犯上些嘀咕。而经纪业务不巧又不巧在这种业务很难在短期内，比如半年，就取得特别大的明显效果的。很多券商实施经纪人制度或者体系不到一年就几乎退回原地，道理就在这里。

建议：经纪业务的确简单，但把简单的事情做好就不是那么简单了。耐心，不仅是做业务的人需要，身为最高管理者的核心高层，同样也需要。经纪业务体系的负责人最好是总裁，或者常务副总裁亲自挂帅。三大业务中的基础业务嘛，理应享受这个待遇。

困局之二：目光短浅、行为吝啬、动机不纯

目光短浅，凭良心说，也是被逼出来的。毕竟行情惨淡，日子很不好过，让券商动辄去思考未来十年如何如何也缺乏意义。发展是建立在生存基础上的。

暴利时代中，中国没有任何一家券商未雨绸缪的。当年的高额利润以各种各样的形式（例如发钱啦，投资啦，转移啦等等等等，不一而足）被消耗殆尽。如今面对这样一个痛苦的市场，才发现原来腰里其实没多少粮食。

目光短浅是可以谅解并且容忍的，但也得有个度。我个人认为，经纪业务需要给出至少18个月的时间。嘉策券业研究所做过精密的测算，一个常规的散户经纪人，券商至少需要18个月才能收回在他身上的所有投资。而这个投资，还仅仅是该名经纪人发生的直接成本而已，例如工资，例如餐费，例如房租。市场拓展、推广、运作的成本还没有分摊进去。

目光的短浅，直接导致了行为的吝啬。很多券商不愿意投钱开展业务。企业运作里有一条铁律，就是无论砍哪个费用，也不能砍营销费用。否则，只有等死一条路了。就是这么一个简单的道理，我个人认为，其实并非所有人都懂得。我们扪心自问一下，诺大个券商，花在营销上的费用，占据了整个费用支出的几成？

一些券商，拼命地想招募经纪人，或者经纪人团队，或者销售管理人才。思路一点不错，但有时候也得为对方想想，对方凭什么就要给你打工呢？这是个讲究双赢的时代。你的平台足够吸引人吗？

更可恶的是，个别券商对待经纪业务的动机就是不纯的。周正毅入主后的富友就是个铁证。核心高层要求大力发展经纪业务，其原因是想利用经纪业务来发展大量的客户保证金供其挪用，或者质押。这显然谈不上管理能力的不足，根本就是狼子野心，风险极高。

建议：目光稍许放长一点，心态扶正一点，时下也正好到了年度财务预决算的时候了，审视一下，自己的营销预算费用够比例吗？

困局之三：企业文化，特别是营销文化的严重缺失

有个鉴定企业文化是否真正成其为文化的方法。随机找三个人，分别来自高层、中层和基层，看看他们对本企业文化的理解为何。如果三个人说出来的东西差不离的话，这个企业的企业文化建设基本合格。别小看，不信你试试，说不定试下来的结果是，很多人连自己企业文化是什么都不知道，更何谈理解乎！

对不起各位，我又要提到富友了。富友公司的企业文化其实做得不是很好，但有一点是我个人相当欣赏的。在周正毅入主之前，富友公司网站上有个名为富友在线的BBS，不仅对富友员工，包括对任何一个可以上网的人都是开放的。富友当时的董事长是相当喜欢在里面转悠并且发表发表自己文章的。富友内部盛传，想要获得晋升，就经常上上这个BBS，和董事长大人交流交流自己的看法。

很多人很不屑这个玩意，以为这就是走捷径嘛，博得董事长欢心嘛，整一个拍马屁。其实，博得老板欢心有啥子不对的。想要老板欣赏你，首先你得展示自己嘛。富友的这位董事长是极其关心经纪业务的（富友只有经纪业务）。所谓上有所好，下必甚焉。富友上下全体员工，对公司的营销文化可谓理解甚深。更何况，要拍这个董事长的马屁其实相当不容易，因为他是我所见过最透彻理解经纪业务的人之一。

一些券商的核心高层，嘴上是强调营销对于经纪业务，乃至对公司整体的重要性的，但实际上不是。比如公司一些经纪人来源于内部员工变相下岗的分流。和老板有点关系的人，都不会去做经纪人。虽然口头上或者文字上一再强调经纪人的重要性，但行为上，怎能不让人感觉到经纪人是公司的三等公民，又怎能让更多的人安心这份底薪微薄的工作？

丰田汽车公司有着一个相当宏伟壮观的教学场所，该公司总经理加藤诚之是这么说的：“在这里进修和听课的人，是将成为第一流推销员的人们，他们即将奔赴推销汽车这种现代化商业战场，让他们在一个狭小的环境里，是涌现不出来明快的判断能力和为克服面临的困难而寻求可能性的积极精神的。所以，有这种规模的设施是理所当然的。我们对待平素为推销而战斗的人们，不应有失礼貌。”

而我们，这点表面工作，都做不到哦！

建议：建立企业的营销文化，首先就是从对营销人员的尊重开始，并且将这种尊重从口头上和纸张上走出来，哪怕只是一个表面工夫。毕竟，人是一种需要尊重的动物，经纪人也是人。

三个困局，对券商的核心高层是个挑战。不客气地说，需要自我洗脑。难度还是不小，毕竟其他人是被动洗脑，自我洗脑需要些勇气和智慧的。但为企业故，也许，还是值得的。

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